Vergleichbarkeit versus Relevanz bei Einflussfaktoren des Intellektuellen Kapitals

“Was sind die “wichtigsten” Einflussfaktoren des Intellektuellen Kapitals?”
Mit dieser Frage eröffne ich viele Workshops mit dem Ziel, einen strategischen Reflexionsprozess über die aktuelle Ressourcenbasis einer Organisation auszulösen.

  • Was genau ist Intellektuelles Kapital – was bedeutet es für uns?
  • Welche Kategorien sind angemessen?
  • Wie kann man “es” beschreiben und allgemein verständlich ausdrücken?
  • Wie soll das “kurz und knackig” aber dennoch sachlich richtig und vor allem “vollständig” aussehen?
  • Kann gleichzeitig spezifische Relevanz und allgemeine Vergleichbarkeit gewährleistet werden?

Als Definition für Intellektuelles Kapital hat sich folgender Satz etabliert: “Intellektuelles Kapital ist immaterielles Vermögen (einer Organisation), das in der traditionellen Bilanz nicht sichtbar ist, aber für die Organisation einen Wert darstellt. Das Intellektuelle Kapital setzt sich aus Human- Sturktur- und Beziehungskapital zusammen.” (Wissensmanagement Forum: Praxishandbuch Wissensmanagement, Graz, 2007)

Damit sind auch erste Kategorien eingeführt, die eine Zuordnung ermöglichen. Sobald aber organisationsspezifische Faktoren definiert werden, ergibt sich zwangsläufig eine Abweichung von einem Standard, der für die externe Vergleichbarkeit nützlich wäre.

Und damit schließt sich ein Kreis zur grundsätzlichen Motivation, sich mit dem Thema “Management des Intellektuellen Kapitals” zu befassen: Geht es eher um interne Entwicklungen oder geht es (primär) um externe Kommunikation. Beides gleichzeitig ist nur mit Kompromissen möglich und wurde bereits sehr gut von Warren Thorngate und Karl Weick beschrieben. Eine “6-Uhr-Lösung” (einfach/genau) ist eben nicht allgemein vergleichbar oder für Benchmarks vorgesehen. Den Anfang bei der systematischen Definition bildet – wie jedesmal – eine saubere Deklaration, wozu und für wen sie genutzt werden wird. Wir stehen im Zweifel für Relevanz, da nur damit ein konkreter Hinweis für die tägliche Arbeit entstehen wird. Für die Vergleichbarkeit gilt: Sie ist grundsätzlich sinnvoll, muss dann aber ein spezielles Ziel verfolgen – sonst stehen wir mit Äpfeln oder Birnen da.

Ausführliche Hinweise zur effektiven Erarbeitung von Einflussfaktoren finden sich im 2. Kapitel “Handbuch Wissensbilanz – Umsetzung und Fallstudien“.

Um dennoch auch bei der Vergleichbarkeit einen (kleinen) Schritt weiter zu kommen und um für den Erstellungsprozess einer ersten, prototypischen Wissensbilanz in einer Organisation einen Startpunkt zu erhalten, erarbeiten wir im September 2012 mit dem BVWB einen neuen Entwurf. Er versteht sich als Quelle der Inspiration, als Vorlage, die beliebig verändert und angepasst werden kann und soll. Über weitere Entwicklungen dazu wird berichtet werden.

Integrated Reporting und Wissensbilanzierung

Die stringente Verknüpfung von internem Management und externer Berichtslegung ist eine sehr elementare Anforderung an Organisationsstrukturen, die regelmäßig große Schwierigkeiten bereitet. Die Gründe dazu sind zahlreich und reichen von organisatorischen Herausforderungen der spezialisierter Arbeitsteilung bei gleichzeitig fehlender anschließender Integration der Teilergebnisse bis hin zu relativ banalen operativen Problemen von Medienbrüchen, inkonsistenten Datenbeständen oder unterschiedlichen Stichtagen und den damit verbundenen Konsolidierungsproblemen. Diese Herausforderungen beschäftigen aktuell große Zahlen von Spezialisten des Rechnungswesens, des Controllings und auch der Unternehmenskommunikation.

Häufig völlig offen sind aber die Antworten zu Fragen, die sich zu immateriellen Einflussfaktoren für die strategischen Erfolge einer Organisation stellen. Im Bereich des Intellektuellen Kapitals oder der Intangible Assets gibt die Wissensbilanzierung bereits viele Hinweise. Relativ zum bereits betriebenen Aufwand ist das Kosten-Nutzen-Verhältnis extrem attraktiv und erlaubt tiefe Einblicke in eine bisher häufig völlig unsystematisch entwickelte Bereiche der Organisation. Diese Themen werden auch zunehmend international diskutiert, wenn es darum geht, eine Organisation ganzheitlich darzustellen und die Informationsbedürfnisse unterschiedlicher Stakeholder zu erfüllen.

Die weltweit aktive Initiative „Integrated Reporting“ sucht einen methodischen Rahmen auf diese relativ einfachen Fragen zu entwickeln und mittelfristig allgemein zur Verfügung zu stellen. Intangible Assets Consulting GmbH wirkt bei diesen Entwicklungen als Impulsgeber mit, unter anderem bei der Arbeitsgruppe der Gesellschaft für Wissensmanagement und des Arbeitskreis Wissensbilanz. Ziel ist ein Positionspapier zur Darstellung immaterieller Vermögenswerte, der Intangible Assets, in einem integrierten Bericht. Es wird bis Herbst 2012 fertig gestellt und anschließend veröffentlich.

Gründung Berufsverband Wissensbilanz

Vorstand Bundesverband Wissensbilanz Bornemann Zillmer Baucke Will Mertins Kohl DohrnAm 11. Mai 2012 wurde in Berlin der Berufsverband Wissensbilanz als Verein gegründet. Laut Statuten geht es neben der Verbreitung und der realen Verankerung der Wissensbilanz made in Germany um die Weiterentwicklung der Methode an sich.
Mit der Verbandsgründung honorieren die Gründungsmitglieder die bereits in der Vergangenheit realisierten Entwicklungen zum Thema Wissensbilanzierung. Die mehr als 1000 umgesetzten Wissensbilanzen zeigen, dass die Methode von den Unternehmen angenommen wurde.
Gleichzeitig ist die Gruppe der wirklich aktiven Wissensbilanzierer relativ zum gewaltigen Potential der Wirtschaft noch klein und geografisch breit gestreut. Das begünstigt die Emergenz langsam sichtbar werdender Varianten zur Wissensbilanzierung. Einzelne Gruppen kämpfen um Aufmerksamkeit am Markt und um die Vermittlung eines Differenzierungsmerkmals gegenüber den im operativen Wettbewerb als Konkurrenten empfundenen anderen Moderatoren.
Mit der gerade entstehenden thematischen Etablierung entstehen also auch erste zentrifugale Kräfte. Für die Zukunft ergeben sich daher Anforderungen zur Integration dieser vielleicht widersprüchlich anmutenden Entwicklungen an den Verband:

  • Wir müssen gemeinsam ein klares Profil für den Begriff und die Leistung entwickeln und verankern. Wenn das nicht gelingt, ist der potentielle Kunde mit einer für ihn nicht mehr durchschaubaren Vielfalt konfrontiert, die im Zweifel dazu führt, eine andere, vielleicht einheitlichere Methode zu wählen.
  • Wir müssen trotz aller notwendigen Diversität für das insgesamt noch junge Thema langsam einen gemeinsamen Nenner schaffen. Es muss – und das vertrete ich als einer der ersten Entwickler besonders engagiert – große Räume für Entwicklung und Experimente geben. Es soll aber auch einen Prozess geben, der die positiven und verallgemeinerbaren Erfahrungen wieder zusammenführt. Dazu ist eine gemeinsame Vorstellung über ein „gutes Ergebnis“ notwendig. Wie immer liegt die Qualität im Auge des Betrachters und ist damit ebenfalls nicht eindeutig.
  • Vielleicht helfen daher die im Kontext der Auditierung dargestellten Minimalanforderungen (formale Vollständigkeit, etc. –  siehe Audit-Leitfaden) als vorerst kleinster gemeinsamer Nenner? Aus eigener Erfahrung kenne ich die vermutlich für viele Moderatoren bekannten Kundenwünsche nach möglichst geringem Aufwand (niedrigere Beratungskosten, weniger Mitarbeiter in kürzeren Workshops, …) und dem daraus entstehenden Balanceakt, dennoch relevanten Mehrwert zu liefern.

Ich freue mich sehr, als „Vorstand für Methoden und Anwendung der Wissensbilanz made in Germany“ gewählt worden zu sein. Damit sehe ich auch die Chance, gemeinsam mit allen interessierten Akteuren die oben skizzierten Herausforderungen zu bewältigen.

Wissensbilanz Roadshow Stuttgart

Wissensbilanz als Instrument für den strategischen Wandel

Erfolgreiche Führung fordert ständig mehr Wissen, das wir aufnehmen, koordinieren, sichern und mit zunehmend mehr Menschen teilen müssen. Die Wissensbilanz nach der Methode “Made in Germany” kann eine Lösung sein, mit der es gelingt, erprobte systematisierte Verfahren in der Praxis so einzusetzen, dass in kurzer Zeit Wissen greifbar gemacht und konkrete Maßnahmen abgeleitet werden können. Auf der Veranstaltung „Wissen als Wettbewerbsfaktor der Zukunft“  am 26. März im Haus der Wirtschaft in Stuttgart gaben Praktiker und Experten Einblick.

Die vom Bundeswirtschaftsministerium Berlin unterstützte Roadshow „Wissensbilanz als Instrument für den strategischen Wandel“ wurde vom Arbeitskreis Wissensbilanz, der Gesellschaft für Wissensmanagement und dem RKW Baden-Württemberg organisiert und unter Einbeziehung von politischen Entscheidungsträgern und Expertinnen und Experten  in Vorträgen und einer Podiumsdiskussion aufgearbeitet.

In der Einleitung ging Dr. Albrecht Fridrich, Geschäftsführer des RKW Baden-Württemberg, auf die Bedeutung von Wissen für Innovation und Forschung im europäischen Kontext und für Baden-Württemberg ein. Er betonte, dass für die vier Leuchtturmthemen (nachhaltige Mobilität, Ressourceneffizienz und erneuerbare Energien, Gesundheit und Pflege, Informations- und Kommunikationstechnologien) durch innovative Methoden die Grundlagen für nachhaltigen Wettbewerb zu sichern seien.

Im Vortragsteil wurden zunächst die Grundlagen und dann drei Anwendungsbeispiele präsentiert. Von Dr. Manfred Bornemann wurde die Wissensbilanz als Instrument für strategischen Wandel vorgestellt, wobei besonders auf den Konsens zum Status-quo und auf die Klärung der Zusammenhänge zwischen immateriellen Ressourcen und Unternehmenserfolgen zu achten sei. Von Ulrich Schmidt wurde die seit sieben Jahren erfolgreiche Anwendung der Wissensbilanz bei der EnBW AG vorgetragen und insbesondere das Maßnahmenmanagement sowie das Thema „Integrated Reporting“ vertieft. Erwin Müller berichtete über seine Erfahrungen als Pionierunternehmen über die Anwendung der Wissensbilanz bei der M&M Software GmbH seit 2005 und die erfolgreiche Integration von Wissensbilanz und Strategieformulierung. Renate Beigert und Bettina Bux berichteten über Erfahrungen aus dem Projekt „Wissensbilanz in der Bahnhofsmission“ und stellten besonders die Herausforderungen des sozialen Sektors mit ehreamtlichen und hauptamtlichen Mitarbeitern sowie des mit der Wissensbilanz begleiteten Führungswechsel vor.

In der Podiumsdiskussion, moderiert von Gudrun Binz-Fietkau, wurden Aspekte des gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Wandels zur heutigen Wissensgesellschaft diskutiert. Teilnehmer waren Ines Isabell Aufrecht, Leiterin der Wirtschaftsförderung Stuttgart;  Dr. Manfred Bornemann, Geschäftsführer IAC Intangible Assets Consulting GmbH;  Gisela Erler, Staatsrätin für Zivilgesellschaft und Bürgerbeteiligung im Staatsministerium Baden-Württemberg; Dr. Volker Hecht, Ebner Stolz Mönning Bachem; Prof. Alfred Katzenbach, Director IT Engineering Daimler AG.

Als aktuelle Schwierigkeiten wurden Fragen zur Entscheidungsfindung sowohl auf politischer, unternehmerischer und individueller Ebene, noch nicht fertige Methoden zur Bewertung von Wissen aber auch die Gefahr von zur frühzeitiger Standardsetzung ohne ausreichende empirische Erfahrungen beschrieben. In der Diskussion wurde die wirtschaftliche und politische Relevanz der Themen Management und Berichtslegung von intellektuellem Kapital hervorgehoben, weshalb zur Unterstützung für die weitere Entwicklung der Wirtschaft in Stuttgart und Baden Württemberg auch im politischen Umfeld diese Themen in Zukunft verstärkt vorangetrieben werden sollen.