Qualitätstag der DGQ

Die Fachgruppe Wissensmanagement, zusammengesetzt aus Teilnehmern der Gesellschaft für Wissensmanagement GfWM und der Deutschen Gesellschaft für Qualität DGQ erreichte am Qualitätstag 90 Interessierte in zwei Workshops. In einem Saal der Stuttgarter Messe ging es um Grundlagenthemen wie Risiken im Kontext Wissen und Kompetenzen, Wissenstransfer oder Möglichkeiten zur Einschätzung des Status Quo. Direkt daneben wurden intensiv Fallbeispiele aus mehreren Perspektiven bearbeitet: Instrumente zur Integration, Barrieren bei der Einführung von Wissensmanagement, Vernetztes Arbeiten in Teams und Agilität im Wissensmanagement.

Zwischenergebnisse einer Umfrage zum Stand der Umsetzung der Anforderungen nach ISO 9001:2015 wurden gezeigt, wie auch die Einladung zur Beteiligung an einer Vertiefung dieser Studie ausgesprochen.

Günter Hartmann, Isabelle Ayere, Ute John, Olaf Schmidt und Manfred Bornemann (v.l.n.r.) beim Debriefing. Zur späten Stunde nicht mehr dabei waren Christian Keller und Erik Steinhöfel.

DGQ-Webinar Integration von Wissensmanagement und Qualitätsmanagement

Wissensmanagement ist mehr als nur das Erfüllen von Anforderungen. Wenn Wissensmanagement strategisch verstanden wird und in das Managementsystem integriert wird, werden damit die eigenen Unternehmensziele nicht nur erreicht, sondern in den Vordergrund gestellt.

Dabei ist das Geschäftsmodell der Organisation die Ausgangsbasis, um über Geschäftsprozesse das Wissen und die Kompetenzen, also das intellektuelle Kapital, die Ziele noch besser zu erreichen.

Eine zentrale Rolle spielen die Mitarbeiter der Organisation, die diese Zusammenhänge teilweise sehr gut verstehen, bei Veränderungen aber auch immer wieder neu eingebunden werden müssen.

Die Anforderungen der ISO 9001:2015 lassen sich gewinnbringend auf strategischer Ebene mit Wissensmanagement verbinden.

Hier liegen die Folien zum Webinar mit der DGQ am 10.11. 2017.

Stuttgarter Nonprofit Forum – erfolgreicher Start

Am 26.10.2017 wurde zum ersten Mal das zukünftig einmal jährlich stattfindende Stuttgarter Non-Profit-Forum ausgerichtet. Im Haus der Wirtschaft in Stuttgart hatten Verantwortliche, Entscheider und Berater von Non-Profit-Organisationen die Möglichkeit, sich zu vernetzen, Erfahrungen auszutauschen, Kontakte zu knüpfen und sich über aktuelle Themen zu informieren. Dazu wurde ein vielfältiges Programm aus den Themenpanels Organisation, Steuern und Recht geboten. Neben den Vorträgen gab das Forum den Teilnehmern Raum zur aktiven Mitgestaltung, zu Diskussionen und Gesprächen.

Beim Stuttgarter Non-Profit-Forum werden im Austausch Antworten und praxisbezogene Ratschläge gesucht, die den in Non-Profit-Organisationen Tätigen helfen, mit ihrer Organisation in der aktuellen Gesellschaft weiterhin Bestand zu haben. Es wird erörtert, welche Organisationsstrukturen und Führungsstile an die heutige Zeit angepasst sind und den Ansprüchen der modernen und digitalisierten Welt gerecht werden.

Nach einem spannenden und inhaltsreichen Tag schließt das erste Stuttgarter Non-Profit-Forum mit einem Ausblick in die Zukunft und einem dicken Stapel an Feedback-Bögen und Themenvorschlägen für das kommende Jahr. Hier wird das Forum wieder am letzten Donnerstag im Oktober stattfinden, den 25.10.2018. Die Organisatoren freuen sich bereits heute über Ihre Teilnahme (https://stuttgarter-non-profit-forum.de).

Diskussion Panel Stuttgart Bornemann Schumacher Alber Krause Hekchausen Fietkau

 

Foto: (c) Alexander Knaus visuell. de

Pilotprojekt sucht Pilotunternehmen

Im Rahmen einer Pilotstudie werden Unternehmen gesucht, die Interesse an der Erstellung einer Wissensbilanz haben. Die Methode Wissensbilanz wird systematisch mit der Norm ISO 9001:2015 verknüpft, Synergiepotenziale werden identifiziert und erschlossen.

Die Revision der Norm ISO 9001:2015 stellt neue Anforderungen an den Umgang mit dem Wissen der Organisation (Absatz 7.1.6) und den Kompetenzen der Mitarbeiter (Absatz 7.2).

Mit der Umsetzung dieser neuen Anforderungen soll die Organisation dazu veranlasst werden, sich den Umgang mit dem eigenen organisationalen Wissen und die Nutzbarmachung des Wissens der Mitarbeiter bewusst zu machen und zu verbessern sowie (Wissens-)Risiken zu minimieren.

Die „Wissensbilanz – Made in Germany“ unterstützt Unternehmen, die o.g. Anforderungen voll umfänglich unter strategischen Gesichtspunkten zu erfüllen.

Weitere Informationen finden Sie unter http://www.wissenundqualitaet.de/

Key Note at TAKE 2017

From July 12th to 14, Eduardo Tome, Blaženka_Knežević  and Gaby Neumann hosted the TAKE Conference at the Business Faculty of University of Zagreb.  About 80 participants from 20 nations shared their ideas about theories and applications in the knowledge economy.

On Friday morning, I presented a few slides which can be downloaded here.

 

Strategisches Wissensmanagement für Qualitätsmanager

Um die bereits seit 2015 bekannten Fragen zum Zusammenhang von Wissensmanagement und Qualitätsmanagement zu beantworten, veranstalten wir in nächster Zeit gemeinsam mit unseren Partnern Webinare und Seminare. Inhaltlich geht es darum, die Anforderungen als Chance zur strategischen Anpassung der Organisation zu sehen, zu einer lernenden Organisation zu werden, die das Wissen und die Kompetenzen der Mitarbeiter in Verbindung mit den Strukturen des Unternehmens optimal wirksam werden lässt.

Dazu gibt es eine neue Serie an Webinaren zu folgenden Themen und Terminen:

20. Juli um 11.00
3. August um 11:00

  • bereits bearbeitet wurden die Themen
    • Grundlagen des Wissensmanagements.  (bereits vergangen)
    • Wie wirken Wissen und Kompetenzen auf Geschäftsprozesse und Ergebnisse?  Hier finden Sie das Video
    • Aus Erfahrungen lernen: Lessons Learned und Best Practice 29.6.2017

Melden Sie sich formlos an, wenn das Thema Qualität und Wissen für Sie interessant ist: office@ia-consulting.at

 

WICI Intangibles Reporting Framework

In September 2016, the WICI Intangibles Reporting Framework was published after a public consultation process.

The suggested framework follows the WICI vision for “corporate reporting that integrates the communication of narrative and quantified information on how organizations create value over the short, medium and long term through the creation, management, combination and utilization of intangibles.” This vision is compatible with the IAC mission to support organizations on improving transparency on intangible assets, relate the current status quo to strategic requirements and to the business model in order to optimize value creation.

In chapter 3, the WICI framework suggests the following set of principles:

  • materiality,
  • connectivity,
  • conciseness,
  • comparability and
  • future orientation

These principles are perfectly in line with the quality requirements of “Intellectual Capital Reporting – made in Germany” (Bornemann and Reinhardt, 2016). Our approach fully supports the WICI ideas of connecting narrative explanations with quantitative data represented as indicators or KPI. The value creation story is provided by a system analysis that visualizes loops between selected drivers of intellectual capital (Human Capital, Structural Capital and Relations). Last but not least, we agree with the reference to the management philosophy as the “raison d´etre” of the organization, as this is the source of regularly refined strategies and the value set of employees which ultimately constitutes the organizational culture.

A set of case studies collected during the last 10 years is available in our second edition of Handbuch Wissensbilanz available soon.

Der Beitrag der Wissensbilanz zur ISO 9001:2015

Für Qualitätsmanager stellt sich die Frage, wie (mit welchen Instrumenten) sie möglichst kosteneffektiv und einfach, dabei aber zuverlässig die zusätzlichen neuen Anforderungen der ISO 9001:2015 erfüllen können:

  • notwendiges Wissen indentifizieren
  • den Entwicklungsgrad des eigenen Wissens bewerten
  • strategische Lücken schließen
  • Wissen weitergeben
  • Wissen bewahren

Mit der Wissensbilanz – made in Germany (WB-miG) steht ein seit 10 Jahren gereiftes und über 1000mal angewandtes integriertes Instrument zur Verfügung, das diese Anforderungen relativ leicht erreichen lässt und zusätzlich die an der Strategie ausgerichtete systematische Organisationsentwicklung unterstützt. Die Details zur Wissensbilanzierung sind kurz in einem Leitfaden 2.0 und ausführlich im Handbuch Wissensbilanz beschrieben. Hier werden nur die Schnittstellen zu den direkten Anforderungen dargestellt.

1. Notwendiges Wissen identifizieren: Bei einem Maschinenbauunternehmen mit etwa 500 Mitarbeitern bilden 12 Mitarbeiter aus den beiden Bereichen Formenbau und Stanzerei sowie aus dem kaufmännischen Bereich ein Wissensbilanzteam. Gemeinsam identifizieren sie das Schlüsselwissen, das zur Erreichung der strategischen Ziele entscheidend ist. Es entsteht ein Set an Einflussfaktoren für das Intellektuelle Kapital. Diese werden dem Human- (internen) Struktur- und (externen) Beziehungskapital zugeordnet.

2. Der Level (Entwicklungsgrad) des eigenen Wissens muss bewertet werden: Der aktuelle Status Quo von Menge und Kapazität (Quantität), die Qualität und die Systematik zur Entwicklung (PDCA) jedes Faktors werden von den Mitarbeitern in Relation zu den Zielwerten gesetzt. Es wird begründet, in welchem Ausmaß die Ziele erreicht sind, beziehungsweise welche Defizite noch bestehen.

So stellt sich etwa heraus, dass der Wissenstransfer zwischen den Generationen zwar sehr informell abläuft, aber aufgrund der engen Zusammenarbeit innerhalb der Teams hervorragend funktioniert. Es besteht allerdings ein Risiko in der Abhängigkeit von der fragilen Teamstruktur.

3. Strategische Lücken in der Wissensbasis müssen geschlossen werden: Investiert werden die grundsätzlich begrenzten Mittel dort, wo das Defizit am größten ist und (!) auch die stärksten Wirkungen zu erwarten sind. Das Potentialportfolio des Maschinenbauers zeigt 3 Faktoren im „Handlungssektor“, für die Entwicklungsmaßnahmen beschlossen werden und 5 weitere Faktoren, die stabilisiert werden.

4. Wissen muss ausreichend weitergegeben werden: Unterschiedliche Positionen und Bewertungen im Unternehmen werden gegenseitig begründet und schließlich ein Konsens für das Unternehmen verhandelt. So kommt es zum sehr effektiven Austausch grundsätzlicher Positionen, die im Anschluss individuell vertieft werden können. Insbesondere zwischen den Abteilungen Formenbau und Stanzerei (und beide zur Verwaltung) kann dem Silodenken vorgebeugt werden.

5. Wissen soll in Abstimmung mit neuen Trends bewahrt werden: Die jährliche Aktualisierung der Wissensbilanz gewährleistet, dass das zur Durchführung aller Prozesse nötige Wissen sichergestellt wird, und auch geänderte Anforderungen unterschiedlicher Stakeholder im Unternehmen erfüllt werden. Die Systematik zur Weiterentwicklung trägt dazu bei, Risiken zu vermeiden und neue Wege zu erkennen.

Gründliche Vorbereitung ist der halbe Projekterfolg

Oder: Warum „schnelle Lösungen“ bei der strategischen Ausrichtung nichts bringen

Eine einfache Frage in jedem Zielfindungs- oder auch Strategieprozess ist: „Was wollen wir eigentlich erreichen?“. Und so banal die Frage klingt, so schwierig ist ihre Beantwortung. Im Unternehmenskontext suchen wir oft „einfache Lösungen“, in etwa so wie in der Grundschule, wo es in praktische jeder Biografie einmal darum gegangen ist, die Mathematikaufgaben abzuschreiben, sage wir, weil etwas dazwischen kam. Mathematik hat aber einen gewaltigen Vorteil gegenüber Fragestellungen im „Management“: es gibt eine eindeutig richtige Lösung, es gibt vielleicht auch einen oder zwei mögliche Lösungswege und der Rest ist eben fehlerhaft. Damit ist aber beim Abliefern der „richtigen Lösung“ kaum Risiko verbunden – die formale Überprüfung ist möglich: ja die Aufgabe wurde erledigt. Die Lernaufgabe, das bessere Verstehen eines (mathematischen) Problems oder das Durchdenken einer anspruchsvollen Fragestellung geht verloren.

Ich sehe uns – in diesem Fall als Anwender der „Wissensbilanz – made in Germany“ – aktuell in einer zunehmenden Dynamik, die „Hausaufgaben“ immer weniger ernsthaft zu erfüllen. Mit unterschiedlichen Ausreden versuchen wir, essentielle Denk- und Reflexionsprozesse abzukürzen.

  • Wir haben „Kostendruck“, also muss es schneller gehen.
  • Wir haben „kaum freie Kapazitäten“, daher schicken wir Kollegen, deren (niedrige) Produktivität ohnehin niemandem abgeht.
  • Wir haben gerade ein „dringendes Problem bei einem Kunden“ zu lösen, daher fehlen wesentliche Akteure (zb Techniker).
  • Wir wissen (als externe Berater) bereits ganz genau, was Ihr Problem ist und haben schon einmal ein paar Positionen vorab eingetragen

Irgendwie entsteht dann wohl eine Wissensbilanz, die aber besser gar nicht erst gemacht würde. Denn ihre Aussagekraft ist begrenzt, ihre Datenbasis eingeschränkt, ihre Verankerung nicht gegeben und sehr häufig bleiben auch die Konsequenzen, also umgesetzte Maßnahmen auf der Strecke. Dennoch können wir eine Broschüre vorzeigen, die in einigen Teilen eventuell sogar Eindruck macht.

Wenn wir uns dann aber in einer der wenigen ruhigen Minuten zurück lehnen und fragen: was hat’s gebracht? Dann müssen wir auch erkennen, dass der Nutzen – wie bei jeder halbherzig umgesetzten Methode – ausgesprochen begrenzt ist. Und der Grund liegt in der völlig falschen Motivation zum Projekt und in der schlechten Vorbereitung:

  • Wir durchlaufen Prozesse, die wir nicht vielleicht nicht vollständig verstehen und die daher zu „formalen Anforderungen“ verkommen. Bestes Beispiel ist die Diskussion der „effizienteren Bearbeitung“ der Wirkungsmatrix mit dem Ansatz „mal schnell in 2 Stunden“, um „ein paar 3er zu verteilen, aber nicht zu viele, sonst kommt nur Chaos raus“. Wir versäumen eine enorme Lernchance, uns selber, die Kollegen und indirekt die Organisation an sich besser kennenzulernen und zu verstehen.
  • Wir nutzen ein Vokabular an Einflussfaktoren, das häufig von anderen mit einem völlig anderen Grundverständnis entwickelt wurde. Es dient eigentlich dem Zweck der „Anschlussfähigkeit“, sodass möglichst „jeder“ nachvollziehen kann, dass eine Organisation „Mitarbeiter mit Fachkompetenzen“ benötigt, die „offen und vertrauensvoll“ zusammenarbeiten um am Ende den „Kunden zufrieden zu stellen“.

Für diese trivialen Aussagen brauchen wir keine Wissensbilanz. Wir sollen uns die Zeit sparen und den Schreibtisch aufräumen, einen ehemaligen Kollegen anrufen oder mit einem Mitarbeiter Essen gehen. Wenn wir uns mit Organisationsentwicklung, Zukunft, Strategie und Veränderung befassen wollen, macht es keinen Sinn, auf einen fahrenden Zug zu springen. Wir müssen innehalten, den eigenen Standort exakt bestimmen und überlegen: Was wollen wir? Oder, wenn der Spielraum enger ist: Was müssen wir erreichen?

Und dann kommt die nächste Frage: Was haben wir, das uns bei der Zielerreichung unterstützt, was fehlt uns? Damit entwickeln wir eine Sprache für das „nicht ausgedrückte“, für (implizites) Wissen und für informelle Zusammenhänge. Aus der Flut an Möglichkeiten gilt es nun auszuwählen und abzuwägen, was davon relevant und nützlich ist, oder was, wenn es fehlt, enorme Nachteile bringt.

Aus einem aktuellen, durchaus repräsentativen Beispiel für eine typische Gefahr zur Abkürzung auf dem Weg zu einer individuellen Sprache und damit zu „Kontext“ sticht der Begriff „Partner“ in einem Architektenbüro heraus.

  • Gemeint sind zunächst die Gründer, die sich als „Partner“ bezeichnen und damit ein Organisationsmodell verfolgen.
  • Sie verwenden den Begriff aber auch für „enge Vertraute“, die historisch begründet eine Mentorenrolle übernehmen.
  • Schließlich gibt es ein Netzwerk, in dem eine gemeinsame Dachmarke, ein Siegel für ökologische Nachhaltigkeit in der Architektur, entwickelt wird. Auch diese Mitglieder werden als Partner beschrieben.
  • Schließlich gibt es den Begriff auch noch für „bevorzugte Lieferanten“, von denen Leistungen bezogen werden, um aus bereits erfolgreichen gemeinsamen Projekten Lerneffekte zu realisieren.

Wenn wir diese extrem unterschiedlichen Inhalte und durchaus differenzierten Beziehungsformen zu „Partnern“ in die Wissensbilanzierung einbringen, finden wir sofort eine Kategorie „Beziehungen zu Kooperationspartnern“ in die diese Begriffe alle hineinpassen. Und so machen das auch viele der Wissensbilanzanwender. Die zunächst oft mühevoll differenzierten Gruppen und Nuancen werden „vereinfacht“ und auf „3 Faktoren laut Leitfaden“ zusammen gedampft, ohne zu merken, dass genau diese (aufwendige!) Differenzierung den Erfolg dieser Architektengruppe ausmacht. Sie hat – im Gegensatz zu anderen Firmen – keine relevante Anzahl an Mitarbeitern. Sie hat kaum gemeinsame Struktur, die einen Unterschied macht: alle in der Branche verwenden die gleichen Softwaretools zur Gestaltung oder auch zur Berechnung von Massenblättern und Ausschreibungsunterlagen. Was aber den Unterschied macht, sind die „Partner“, die nun aber alle in einem Topf gelandet sind.

Ich möchte hier einmal mehr dafür argumentieren, dass wir von „einfachen Lösungen“ Abstand nehmen sollen. Schon kurzfristig zeigt sich, dass diese „Abkürzungen“ häufig nur in den Abgrund führen und Mitarbeiter, die ohnehin unter Druck stehen, völlig unnötig mit Küraufgaben belasten, die letztlich aber keine tragfähigen Lösungen bringen. Damit soll aber nicht die Wissensbilanz als Ganzes eine negative Note bekommen. Wir wollen ganz im Gegenteil Mut machen, einen Entwicklungs- und Veränderungsprozess mit jener Top-Management Aufmerksamkeit zu verfolgen, die er braucht.

Oder aber es wirklich ganz zu lassen, um „Dringenderes“ zu erledigen.