Gründliche Vorbereitung ist der halbe Projekterfolg

Oder: Warum „schnelle Lösungen“ bei der strategischen Ausrichtung nichts bringen

Eine einfache Frage in jedem Zielfindungs- oder auch Strategieprozess ist: „Was wollen wir eigentlich erreichen?“. Und so banal die Frage klingt, so schwierig ist ihre Beantwortung. Im Unternehmenskontext suchen wir oft „einfache Lösungen“, in etwa so wie in der Grundschule, wo es in praktische jeder Biografie einmal darum gegangen ist, die Mathematikaufgaben abzuschreiben, sage wir, weil etwas dazwischen kam. Mathematik hat aber einen gewaltigen Vorteil gegenüber Fragestellungen im „Management“: es gibt eine eindeutig richtige Lösung, es gibt vielleicht auch einen oder zwei mögliche Lösungswege und der Rest ist eben fehlerhaft. Damit ist aber beim Abliefern der „richtigen Lösung“ kaum Risiko verbunden – die formale Überprüfung ist möglich: ja die Aufgabe wurde erledigt. Die Lernaufgabe, das bessere Verstehen eines (mathematischen) Problems oder das Durchdenken einer anspruchsvollen Fragestellung geht verloren.

Ich sehe uns – in diesem Fall als Anwender der „Wissensbilanz – made in Germany“ – aktuell in einer zunehmenden Dynamik, die „Hausaufgaben“ immer weniger ernsthaft zu erfüllen. Mit unterschiedlichen Ausreden versuchen wir, essentielle Denk- und Reflexionsprozesse abzukürzen.

  • Wir haben „Kostendruck“, also muss es schneller gehen.
  • Wir haben „kaum freie Kapazitäten“, daher schicken wir Kollegen, deren (niedrige) Produktivität ohnehin niemandem abgeht.
  • Wir haben gerade ein „dringendes Problem bei einem Kunden“ zu lösen, daher fehlen wesentliche Akteure (zb Techniker).
  • Wir wissen (als externe Berater) bereits ganz genau, was Ihr Problem ist und haben schon einmal ein paar Positionen vorab eingetragen

Irgendwie entsteht dann wohl eine Wissensbilanz, die aber besser gar nicht erst gemacht würde. Denn ihre Aussagekraft ist begrenzt, ihre Datenbasis eingeschränkt, ihre Verankerung nicht gegeben und sehr häufig bleiben auch die Konsequenzen, also umgesetzte Maßnahmen auf der Strecke. Dennoch können wir eine Broschüre vorzeigen, die in einigen Teilen eventuell sogar Eindruck macht.

Wenn wir uns dann aber in einer der wenigen ruhigen Minuten zurück lehnen und fragen: was hat’s gebracht? Dann müssen wir auch erkennen, dass der Nutzen – wie bei jeder halbherzig umgesetzten Methode – ausgesprochen begrenzt ist. Und der Grund liegt in der völlig falschen Motivation zum Projekt und in der schlechten Vorbereitung:

  • Wir durchlaufen Prozesse, die wir nicht vielleicht nicht vollständig verstehen und die daher zu „formalen Anforderungen“ verkommen. Bestes Beispiel ist die Diskussion der „effizienteren Bearbeitung“ der Wirkungsmatrix mit dem Ansatz „mal schnell in 2 Stunden“, um „ein paar 3er zu verteilen, aber nicht zu viele, sonst kommt nur Chaos raus“. Wir versäumen eine enorme Lernchance, uns selber, die Kollegen und indirekt die Organisation an sich besser kennenzulernen und zu verstehen.
  • Wir nutzen ein Vokabular an Einflussfaktoren, das häufig von anderen mit einem völlig anderen Grundverständnis entwickelt wurde. Es dient eigentlich dem Zweck der „Anschlussfähigkeit“, sodass möglichst „jeder“ nachvollziehen kann, dass eine Organisation „Mitarbeiter mit Fachkompetenzen“ benötigt, die „offen und vertrauensvoll“ zusammenarbeiten um am Ende den „Kunden zufrieden zu stellen“.

Für diese trivialen Aussagen brauchen wir keine Wissensbilanz. Wir sollen uns die Zeit sparen und den Schreibtisch aufräumen, einen ehemaligen Kollegen anrufen oder mit einem Mitarbeiter Essen gehen. Wenn wir uns mit Organisationsentwicklung, Zukunft, Strategie und Veränderung befassen wollen, macht es keinen Sinn, auf einen fahrenden Zug zu springen. Wir müssen innehalten, den eigenen Standort exakt bestimmen und überlegen: Was wollen wir? Oder, wenn der Spielraum enger ist: Was müssen wir erreichen?

Und dann kommt die nächste Frage: Was haben wir, das uns bei der Zielerreichung unterstützt, was fehlt uns? Damit entwickeln wir eine Sprache für das „nicht ausgedrückte“, für (implizites) Wissen und für informelle Zusammenhänge. Aus der Flut an Möglichkeiten gilt es nun auszuwählen und abzuwägen, was davon relevant und nützlich ist, oder was, wenn es fehlt, enorme Nachteile bringt.

Aus einem aktuellen, durchaus repräsentativen Beispiel für eine typische Gefahr zur Abkürzung auf dem Weg zu einer individuellen Sprache und damit zu „Kontext“ sticht der Begriff „Partner“ in einem Architektenbüro heraus.

  • Gemeint sind zunächst die Gründer, die sich als „Partner“ bezeichnen und damit ein Organisationsmodell verfolgen.
  • Sie verwenden den Begriff aber auch für „enge Vertraute“, die historisch begründet eine Mentorenrolle übernehmen.
  • Schließlich gibt es ein Netzwerk, in dem eine gemeinsame Dachmarke, ein Siegel für ökologische Nachhaltigkeit in der Architektur, entwickelt wird. Auch diese Mitglieder werden als Partner beschrieben.
  • Schließlich gibt es den Begriff auch noch für „bevorzugte Lieferanten“, von denen Leistungen bezogen werden, um aus bereits erfolgreichen gemeinsamen Projekten Lerneffekte zu realisieren.

Wenn wir diese extrem unterschiedlichen Inhalte und durchaus differenzierten Beziehungsformen zu „Partnern“ in die Wissensbilanzierung einbringen, finden wir sofort eine Kategorie „Beziehungen zu Kooperationspartnern“ in die diese Begriffe alle hineinpassen. Und so machen das auch viele der Wissensbilanzanwender. Die zunächst oft mühevoll differenzierten Gruppen und Nuancen werden „vereinfacht“ und auf „3 Faktoren laut Leitfaden“ zusammen gedampft, ohne zu merken, dass genau diese (aufwendige!) Differenzierung den Erfolg dieser Architektengruppe ausmacht. Sie hat – im Gegensatz zu anderen Firmen – keine relevante Anzahl an Mitarbeitern. Sie hat kaum gemeinsame Struktur, die einen Unterschied macht: alle in der Branche verwenden die gleichen Softwaretools zur Gestaltung oder auch zur Berechnung von Massenblättern und Ausschreibungsunterlagen. Was aber den Unterschied macht, sind die „Partner“, die nun aber alle in einem Topf gelandet sind.

Ich möchte hier einmal mehr dafür argumentieren, dass wir von „einfachen Lösungen“ Abstand nehmen sollen. Schon kurzfristig zeigt sich, dass diese „Abkürzungen“ häufig nur in den Abgrund führen und Mitarbeiter, die ohnehin unter Druck stehen, völlig unnötig mit Küraufgaben belasten, die letztlich aber keine tragfähigen Lösungen bringen. Damit soll aber nicht die Wissensbilanz als Ganzes eine negative Note bekommen. Wir wollen ganz im Gegenteil Mut machen, einen Entwicklungs- und Veränderungsprozess mit jener Top-Management Aufmerksamkeit zu verfolgen, die er braucht.

Oder aber es wirklich ganz zu lassen, um „Dringenderes“ zu erledigen.

Vergleichbarkeit versus Relevanz bei Einflussfaktoren des Intellektuellen Kapitals

“Was sind die “wichtigsten” Einflussfaktoren des Intellektuellen Kapitals?”
Mit dieser Frage eröffne ich viele Workshops mit dem Ziel, einen strategischen Reflexionsprozess über die aktuelle Ressourcenbasis einer Organisation auszulösen.

  • Was genau ist Intellektuelles Kapital – was bedeutet es für uns?
  • Welche Kategorien sind angemessen?
  • Wie kann man “es” beschreiben und allgemein verständlich ausdrücken?
  • Wie soll das “kurz und knackig” aber dennoch sachlich richtig und vor allem “vollständig” aussehen?
  • Kann gleichzeitig spezifische Relevanz und allgemeine Vergleichbarkeit gewährleistet werden?

Als Definition für Intellektuelles Kapital hat sich folgender Satz etabliert: “Intellektuelles Kapital ist immaterielles Vermögen (einer Organisation), das in der traditionellen Bilanz nicht sichtbar ist, aber für die Organisation einen Wert darstellt. Das Intellektuelle Kapital setzt sich aus Human- Sturktur- und Beziehungskapital zusammen.” (Wissensmanagement Forum: Praxishandbuch Wissensmanagement, Graz, 2007)

Damit sind auch erste Kategorien eingeführt, die eine Zuordnung ermöglichen. Sobald aber organisationsspezifische Faktoren definiert werden, ergibt sich zwangsläufig eine Abweichung von einem Standard, der für die externe Vergleichbarkeit nützlich wäre.

Und damit schließt sich ein Kreis zur grundsätzlichen Motivation, sich mit dem Thema “Management des Intellektuellen Kapitals” zu befassen: Geht es eher um interne Entwicklungen oder geht es (primär) um externe Kommunikation. Beides gleichzeitig ist nur mit Kompromissen möglich und wurde bereits sehr gut von Warren Thorngate und Karl Weick beschrieben. Eine “6-Uhr-Lösung” (einfach/genau) ist eben nicht allgemein vergleichbar oder für Benchmarks vorgesehen. Den Anfang bei der systematischen Definition bildet – wie jedesmal – eine saubere Deklaration, wozu und für wen sie genutzt werden wird. Wir stehen im Zweifel für Relevanz, da nur damit ein konkreter Hinweis für die tägliche Arbeit entstehen wird. Für die Vergleichbarkeit gilt: Sie ist grundsätzlich sinnvoll, muss dann aber ein spezielles Ziel verfolgen – sonst stehen wir mit Äpfeln oder Birnen da.

Ausführliche Hinweise zur effektiven Erarbeitung von Einflussfaktoren finden sich im 2. Kapitel “Handbuch Wissensbilanz – Umsetzung und Fallstudien“.

Um dennoch auch bei der Vergleichbarkeit einen (kleinen) Schritt weiter zu kommen und um für den Erstellungsprozess einer ersten, prototypischen Wissensbilanz in einer Organisation einen Startpunkt zu erhalten, erarbeiten wir im September 2012 mit dem BVWB einen neuen Entwurf. Er versteht sich als Quelle der Inspiration, als Vorlage, die beliebig verändert und angepasst werden kann und soll. Über weitere Entwicklungen dazu wird berichtet werden.