Gründliche Vorbereitung ist der halbe Projekterfolg

Oder: Warum „schnelle Lösungen“ bei der strategischen Ausrichtung nichts bringen

Eine einfache Frage in jedem Zielfindungs- oder auch Strategieprozess ist: „Was wollen wir eigentlich erreichen?“. Und so banal die Frage klingt, so schwierig ist ihre Beantwortung. Im Unternehmenskontext suchen wir oft „einfache Lösungen“, in etwa so wie in der Grundschule, wo es in praktische jeder Biografie einmal darum gegangen ist, die Mathematikaufgaben abzuschreiben, sage wir, weil etwas dazwischen kam. Mathematik hat aber einen gewaltigen Vorteil gegenüber Fragestellungen im „Management“: es gibt eine eindeutig richtige Lösung, es gibt vielleicht auch einen oder zwei mögliche Lösungswege und der Rest ist eben fehlerhaft. Damit ist aber beim Abliefern der „richtigen Lösung“ kaum Risiko verbunden – die formale Überprüfung ist möglich: ja die Aufgabe wurde erledigt. Die Lernaufgabe, das bessere Verstehen eines (mathematischen) Problems oder das Durchdenken einer anspruchsvollen Fragestellung geht verloren.

Ich sehe uns – in diesem Fall als Anwender der „Wissensbilanz – made in Germany“ – aktuell in einer zunehmenden Dynamik, die „Hausaufgaben“ immer weniger ernsthaft zu erfüllen. Mit unterschiedlichen Ausreden versuchen wir, essentielle Denk- und Reflexionsprozesse abzukürzen.

  • Wir haben „Kostendruck“, also muss es schneller gehen.
  • Wir haben „kaum freie Kapazitäten“, daher schicken wir Kollegen, deren (niedrige) Produktivität ohnehin niemandem abgeht.
  • Wir haben gerade ein „dringendes Problem bei einem Kunden“ zu lösen, daher fehlen wesentliche Akteure (zb Techniker).
  • Wir wissen (als externe Berater) bereits ganz genau, was Ihr Problem ist und haben schon einmal ein paar Positionen vorab eingetragen

Irgendwie entsteht dann wohl eine Wissensbilanz, die aber besser gar nicht erst gemacht würde. Denn ihre Aussagekraft ist begrenzt, ihre Datenbasis eingeschränkt, ihre Verankerung nicht gegeben und sehr häufig bleiben auch die Konsequenzen, also umgesetzte Maßnahmen auf der Strecke. Dennoch können wir eine Broschüre vorzeigen, die in einigen Teilen eventuell sogar Eindruck macht.

Wenn wir uns dann aber in einer der wenigen ruhigen Minuten zurück lehnen und fragen: was hat’s gebracht? Dann müssen wir auch erkennen, dass der Nutzen – wie bei jeder halbherzig umgesetzten Methode – ausgesprochen begrenzt ist. Und der Grund liegt in der völlig falschen Motivation zum Projekt und in der schlechten Vorbereitung:

  • Wir durchlaufen Prozesse, die wir nicht vielleicht nicht vollständig verstehen und die daher zu „formalen Anforderungen“ verkommen. Bestes Beispiel ist die Diskussion der „effizienteren Bearbeitung“ der Wirkungsmatrix mit dem Ansatz „mal schnell in 2 Stunden“, um „ein paar 3er zu verteilen, aber nicht zu viele, sonst kommt nur Chaos raus“. Wir versäumen eine enorme Lernchance, uns selber, die Kollegen und indirekt die Organisation an sich besser kennenzulernen und zu verstehen.
  • Wir nutzen ein Vokabular an Einflussfaktoren, das häufig von anderen mit einem völlig anderen Grundverständnis entwickelt wurde. Es dient eigentlich dem Zweck der „Anschlussfähigkeit“, sodass möglichst „jeder“ nachvollziehen kann, dass eine Organisation „Mitarbeiter mit Fachkompetenzen“ benötigt, die „offen und vertrauensvoll“ zusammenarbeiten um am Ende den „Kunden zufrieden zu stellen“.

Für diese trivialen Aussagen brauchen wir keine Wissensbilanz. Wir sollen uns die Zeit sparen und den Schreibtisch aufräumen, einen ehemaligen Kollegen anrufen oder mit einem Mitarbeiter Essen gehen. Wenn wir uns mit Organisationsentwicklung, Zukunft, Strategie und Veränderung befassen wollen, macht es keinen Sinn, auf einen fahrenden Zug zu springen. Wir müssen innehalten, den eigenen Standort exakt bestimmen und überlegen: Was wollen wir? Oder, wenn der Spielraum enger ist: Was müssen wir erreichen?

Und dann kommt die nächste Frage: Was haben wir, das uns bei der Zielerreichung unterstützt, was fehlt uns? Damit entwickeln wir eine Sprache für das „nicht ausgedrückte“, für (implizites) Wissen und für informelle Zusammenhänge. Aus der Flut an Möglichkeiten gilt es nun auszuwählen und abzuwägen, was davon relevant und nützlich ist, oder was, wenn es fehlt, enorme Nachteile bringt.

Aus einem aktuellen, durchaus repräsentativen Beispiel für eine typische Gefahr zur Abkürzung auf dem Weg zu einer individuellen Sprache und damit zu „Kontext“ sticht der Begriff „Partner“ in einem Architektenbüro heraus.

  • Gemeint sind zunächst die Gründer, die sich als „Partner“ bezeichnen und damit ein Organisationsmodell verfolgen.
  • Sie verwenden den Begriff aber auch für „enge Vertraute“, die historisch begründet eine Mentorenrolle übernehmen.
  • Schließlich gibt es ein Netzwerk, in dem eine gemeinsame Dachmarke, ein Siegel für ökologische Nachhaltigkeit in der Architektur, entwickelt wird. Auch diese Mitglieder werden als Partner beschrieben.
  • Schließlich gibt es den Begriff auch noch für „bevorzugte Lieferanten“, von denen Leistungen bezogen werden, um aus bereits erfolgreichen gemeinsamen Projekten Lerneffekte zu realisieren.

Wenn wir diese extrem unterschiedlichen Inhalte und durchaus differenzierten Beziehungsformen zu „Partnern“ in die Wissensbilanzierung einbringen, finden wir sofort eine Kategorie „Beziehungen zu Kooperationspartnern“ in die diese Begriffe alle hineinpassen. Und so machen das auch viele der Wissensbilanzanwender. Die zunächst oft mühevoll differenzierten Gruppen und Nuancen werden „vereinfacht“ und auf „3 Faktoren laut Leitfaden“ zusammen gedampft, ohne zu merken, dass genau diese (aufwendige!) Differenzierung den Erfolg dieser Architektengruppe ausmacht. Sie hat – im Gegensatz zu anderen Firmen – keine relevante Anzahl an Mitarbeitern. Sie hat kaum gemeinsame Struktur, die einen Unterschied macht: alle in der Branche verwenden die gleichen Softwaretools zur Gestaltung oder auch zur Berechnung von Massenblättern und Ausschreibungsunterlagen. Was aber den Unterschied macht, sind die „Partner“, die nun aber alle in einem Topf gelandet sind.

Ich möchte hier einmal mehr dafür argumentieren, dass wir von „einfachen Lösungen“ Abstand nehmen sollen. Schon kurzfristig zeigt sich, dass diese „Abkürzungen“ häufig nur in den Abgrund führen und Mitarbeiter, die ohnehin unter Druck stehen, völlig unnötig mit Küraufgaben belasten, die letztlich aber keine tragfähigen Lösungen bringen. Damit soll aber nicht die Wissensbilanz als Ganzes eine negative Note bekommen. Wir wollen ganz im Gegenteil Mut machen, einen Entwicklungs- und Veränderungsprozess mit jener Top-Management Aufmerksamkeit zu verfolgen, die er braucht.

Oder aber es wirklich ganz zu lassen, um „Dringenderes“ zu erledigen.

Wissensbilanz Roadshow Stuttgart

Wissensbilanz als Instrument für den strategischen Wandel

Erfolgreiche Führung fordert ständig mehr Wissen, das wir aufnehmen, koordinieren, sichern und mit zunehmend mehr Menschen teilen müssen. Die Wissensbilanz nach der Methode “Made in Germany” kann eine Lösung sein, mit der es gelingt, erprobte systematisierte Verfahren in der Praxis so einzusetzen, dass in kurzer Zeit Wissen greifbar gemacht und konkrete Maßnahmen abgeleitet werden können. Auf der Veranstaltung „Wissen als Wettbewerbsfaktor der Zukunft“  am 26. März im Haus der Wirtschaft in Stuttgart gaben Praktiker und Experten Einblick.

Die vom Bundeswirtschaftsministerium Berlin unterstützte Roadshow „Wissensbilanz als Instrument für den strategischen Wandel“ wurde vom Arbeitskreis Wissensbilanz, der Gesellschaft für Wissensmanagement und dem RKW Baden-Württemberg organisiert und unter Einbeziehung von politischen Entscheidungsträgern und Expertinnen und Experten  in Vorträgen und einer Podiumsdiskussion aufgearbeitet.

In der Einleitung ging Dr. Albrecht Fridrich, Geschäftsführer des RKW Baden-Württemberg, auf die Bedeutung von Wissen für Innovation und Forschung im europäischen Kontext und für Baden-Württemberg ein. Er betonte, dass für die vier Leuchtturmthemen (nachhaltige Mobilität, Ressourceneffizienz und erneuerbare Energien, Gesundheit und Pflege, Informations- und Kommunikationstechnologien) durch innovative Methoden die Grundlagen für nachhaltigen Wettbewerb zu sichern seien.

Im Vortragsteil wurden zunächst die Grundlagen und dann drei Anwendungsbeispiele präsentiert. Von Dr. Manfred Bornemann wurde die Wissensbilanz als Instrument für strategischen Wandel vorgestellt, wobei besonders auf den Konsens zum Status-quo und auf die Klärung der Zusammenhänge zwischen immateriellen Ressourcen und Unternehmenserfolgen zu achten sei. Von Ulrich Schmidt wurde die seit sieben Jahren erfolgreiche Anwendung der Wissensbilanz bei der EnBW AG vorgetragen und insbesondere das Maßnahmenmanagement sowie das Thema „Integrated Reporting“ vertieft. Erwin Müller berichtete über seine Erfahrungen als Pionierunternehmen über die Anwendung der Wissensbilanz bei der M&M Software GmbH seit 2005 und die erfolgreiche Integration von Wissensbilanz und Strategieformulierung. Renate Beigert und Bettina Bux berichteten über Erfahrungen aus dem Projekt „Wissensbilanz in der Bahnhofsmission“ und stellten besonders die Herausforderungen des sozialen Sektors mit ehreamtlichen und hauptamtlichen Mitarbeitern sowie des mit der Wissensbilanz begleiteten Führungswechsel vor.

In der Podiumsdiskussion, moderiert von Gudrun Binz-Fietkau, wurden Aspekte des gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Wandels zur heutigen Wissensgesellschaft diskutiert. Teilnehmer waren Ines Isabell Aufrecht, Leiterin der Wirtschaftsförderung Stuttgart;  Dr. Manfred Bornemann, Geschäftsführer IAC Intangible Assets Consulting GmbH;  Gisela Erler, Staatsrätin für Zivilgesellschaft und Bürgerbeteiligung im Staatsministerium Baden-Württemberg; Dr. Volker Hecht, Ebner Stolz Mönning Bachem; Prof. Alfred Katzenbach, Director IT Engineering Daimler AG.

Als aktuelle Schwierigkeiten wurden Fragen zur Entscheidungsfindung sowohl auf politischer, unternehmerischer und individueller Ebene, noch nicht fertige Methoden zur Bewertung von Wissen aber auch die Gefahr von zur frühzeitiger Standardsetzung ohne ausreichende empirische Erfahrungen beschrieben. In der Diskussion wurde die wirtschaftliche und politische Relevanz der Themen Management und Berichtslegung von intellektuellem Kapital hervorgehoben, weshalb zur Unterstützung für die weitere Entwicklung der Wirtschaft in Stuttgart und Baden Württemberg auch im politischen Umfeld diese Themen in Zukunft verstärkt vorangetrieben werden sollen.