Key Note at TAKE 2017

From July 12th to 14, Eduardo Tome, Blaženka_Knežević  and Gaby Neumann hosted the TAKE Conference at the Business Faculty of University of Zagreb.  About 80 participants from 20 nations shared their ideas about theories and applications in the knowledge economy.

On Friday morning, I presented a few slides which can be downloaded here.

 

Strategisches Wissensmanagement für Qualitätsmanager

Um die bereits seit 2015 bekannten Fragen zum Zusammenhang von Wissensmanagement und Qualitätsmanagement zu beantworten, veranstalten wir in nächster Zeit gemeinsam mit unseren Partnern Webinare und Seminare. Inhaltlich geht es darum, die Anforderungen als Chance zur strategischen Anpassung der Organisation zu sehen, zu einer lernenden Organisation zu werden, die das Wissen und die Kompetenzen der Mitarbeiter in Verbindung mit den Strukturen des Unternehmens optimal wirksam werden lässt.

Dazu gibt es eine neue Serie an Webinaren zu folgenden Themen und Terminen:

20. Juli um 11.00
3. August um 11:00

  • bereits bearbeitet wurden die Themen
    • Grundlagen des Wissensmanagements.  (bereits vergangen)
    • Wie wirken Wissen und Kompetenzen auf Geschäftsprozesse und Ergebnisse?  Hier finden Sie das Video
    • Aus Erfahrungen lernen: Lessons Learned und Best Practice 29.6.2017

Melden Sie sich formlos an, wenn das Thema Qualität und Wissen für Sie interessant ist: office@ia-consulting.at

 

WICI Intangibles Reporting Framework

In September 2016, the WICI Intangibles Reporting Framework was published after a public consultation process.

The suggested framework follows the WICI vision for “corporate reporting that integrates the communication of narrative and quantified information on how organizations create value over the short, medium and long term through the creation, management, combination and utilization of intangibles.” This vision is compatible with the IAC mission to support organizations on improving transparency on intangible assets, relate the current status quo to strategic requirements and to the business model in order to optimize value creation.

In chapter 3, the WICI framework suggests the following set of principles:

  • materiality,
  • connectivity,
  • conciseness,
  • comparability and
  • future orientation

These principles are perfectly in line with the quality requirements of “Intellectual Capital Reporting – made in Germany” (Bornemann and Reinhardt, 2016). Our approach fully supports the WICI ideas of connecting narrative explanations with quantitative data represented as indicators or KPI. The value creation story is provided by a system analysis that visualizes loops between selected drivers of intellectual capital (Human Capital, Structural Capital and Relations). Last but not least, we agree with the reference to the management philosophy as the “raison d´etre” of the organization, as this is the source of regularly refined strategies and the value set of employees which ultimately constitutes the organizational culture.

A set of case studies collected during the last 10 years is available in our second edition of Handbuch Wissensbilanz available soon.

Der Beitrag der Wissensbilanz zur ISO 9001:2015

Für Qualitätsmanager stellt sich die Frage, wie (mit welchen Instrumenten) sie möglichst kosteneffektiv und einfach, dabei aber zuverlässig die zusätzlichen neuen Anforderungen der ISO 9001:2015 erfüllen können:

  • notwendiges Wissen indentifizieren
  • den Entwicklungsgrad des eigenen Wissens bewerten
  • strategische Lücken schließen
  • Wissen weitergeben
  • Wissen bewahren

Mit der Wissensbilanz – made in Germany (WB-miG) steht ein seit 10 Jahren gereiftes und über 1000mal angewandtes integriertes Instrument zur Verfügung, das diese Anforderungen relativ leicht erreichen lässt und zusätzlich die an der Strategie ausgerichtete systematische Organisationsentwicklung unterstützt. Die Details zur Wissensbilanzierung sind kurz in einem Leitfaden 2.0 und ausführlich im Handbuch Wissensbilanz beschrieben. Hier werden nur die Schnittstellen zu den direkten Anforderungen dargestellt.

1. Notwendiges Wissen identifizieren: Bei einem Maschinenbauunternehmen mit etwa 500 Mitarbeitern bilden 12 Mitarbeiter aus den beiden Bereichen Formenbau und Stanzerei sowie aus dem kaufmännischen Bereich ein Wissensbilanzteam. Gemeinsam identifizieren sie das Schlüsselwissen, das zur Erreichung der strategischen Ziele entscheidend ist. Es entsteht ein Set an Einflussfaktoren für das Intellektuelle Kapital. Diese werden dem Human- (internen) Struktur- und (externen) Beziehungskapital zugeordnet.

2. Der Level (Entwicklungsgrad) des eigenen Wissens muss bewertet werden: Der aktuelle Status Quo von Menge und Kapazität (Quantität), die Qualität und die Systematik zur Entwicklung (PDCA) jedes Faktors werden von den Mitarbeitern in Relation zu den Zielwerten gesetzt. Es wird begründet, in welchem Ausmaß die Ziele erreicht sind, beziehungsweise welche Defizite noch bestehen.

So stellt sich etwa heraus, dass der Wissenstransfer zwischen den Generationen zwar sehr informell abläuft, aber aufgrund der engen Zusammenarbeit innerhalb der Teams hervorragend funktioniert. Es besteht allerdings ein Risiko in der Abhängigkeit von der fragilen Teamstruktur.

3. Strategische Lücken in der Wissensbasis müssen geschlossen werden: Investiert werden die grundsätzlich begrenzten Mittel dort, wo das Defizit am größten ist und (!) auch die stärksten Wirkungen zu erwarten sind. Das Potentialportfolio des Maschinenbauers zeigt 3 Faktoren im „Handlungssektor“, für die Entwicklungsmaßnahmen beschlossen werden und 5 weitere Faktoren, die stabilisiert werden.

4. Wissen muss ausreichend weitergegeben werden: Unterschiedliche Positionen und Bewertungen im Unternehmen werden gegenseitig begründet und schließlich ein Konsens für das Unternehmen verhandelt. So kommt es zum sehr effektiven Austausch grundsätzlicher Positionen, die im Anschluss individuell vertieft werden können. Insbesondere zwischen den Abteilungen Formenbau und Stanzerei (und beide zur Verwaltung) kann dem Silodenken vorgebeugt werden.

5. Wissen soll in Abstimmung mit neuen Trends bewahrt werden: Die jährliche Aktualisierung der Wissensbilanz gewährleistet, dass das zur Durchführung aller Prozesse nötige Wissen sichergestellt wird, und auch geänderte Anforderungen unterschiedlicher Stakeholder im Unternehmen erfüllt werden. Die Systematik zur Weiterentwicklung trägt dazu bei, Risiken zu vermeiden und neue Wege zu erkennen.

Dynamics in Intellectual Capital

 

How fast change drivers of Intellectual Capital? This question comes frequently from practitioners of Intellectual Capital and leads to heated discussions. Some argue for stability while others see almost arbitrary evaluations. The following chart with data from one client with about 200 employees helps to make the dynamics a little more transparent and to form an evidence based position:

The best results of this interactive chart become visible with the following settings:

  • color: unique colors
  • size: systematics

Individual drivers can be selected and observed in their development over time. An interesting improvement could be accomplished in the quality of internal communication while quantity (=capacity) of leadership suffered a temporary decline but could recover since.

The message for take away: we see substantial dynamics in IC. It can be developed – and it declines once the focus is shifted away. Evaluation is relatively stable, that is: the method delivers realistic results.
 

Gründliche Vorbereitung ist der halbe Projekterfolg

Oder: Warum „schnelle Lösungen“ bei der strategischen Ausrichtung nichts bringen

Eine einfache Frage in jedem Zielfindungs- oder auch Strategieprozess ist: „Was wollen wir eigentlich erreichen?“. Und so banal die Frage klingt, so schwierig ist ihre Beantwortung. Im Unternehmenskontext suchen wir oft „einfache Lösungen“, in etwa so wie in der Grundschule, wo es in praktische jeder Biografie einmal darum gegangen ist, die Mathematikaufgaben abzuschreiben, sage wir, weil etwas dazwischen kam. Mathematik hat aber einen gewaltigen Vorteil gegenüber Fragestellungen im „Management“: es gibt eine eindeutig richtige Lösung, es gibt vielleicht auch einen oder zwei mögliche Lösungswege und der Rest ist eben fehlerhaft. Damit ist aber beim Abliefern der „richtigen Lösung“ kaum Risiko verbunden – die formale Überprüfung ist möglich: ja die Aufgabe wurde erledigt. Die Lernaufgabe, das bessere Verstehen eines (mathematischen) Problems oder das Durchdenken einer anspruchsvollen Fragestellung geht verloren.

Ich sehe uns – in diesem Fall als Anwender der „Wissensbilanz – made in Germany“ – aktuell in einer zunehmenden Dynamik, die „Hausaufgaben“ immer weniger ernsthaft zu erfüllen. Mit unterschiedlichen Ausreden versuchen wir, essentielle Denk- und Reflexionsprozesse abzukürzen.

  • Wir haben „Kostendruck“, also muss es schneller gehen.
  • Wir haben „kaum freie Kapazitäten“, daher schicken wir Kollegen, deren (niedrige) Produktivität ohnehin niemandem abgeht.
  • Wir haben gerade ein „dringendes Problem bei einem Kunden“ zu lösen, daher fehlen wesentliche Akteure (zb Techniker).
  • Wir wissen (als externe Berater) bereits ganz genau, was Ihr Problem ist und haben schon einmal ein paar Positionen vorab eingetragen

Irgendwie entsteht dann wohl eine Wissensbilanz, die aber besser gar nicht erst gemacht würde. Denn ihre Aussagekraft ist begrenzt, ihre Datenbasis eingeschränkt, ihre Verankerung nicht gegeben und sehr häufig bleiben auch die Konsequenzen, also umgesetzte Maßnahmen auf der Strecke. Dennoch können wir eine Broschüre vorzeigen, die in einigen Teilen eventuell sogar Eindruck macht.

Wenn wir uns dann aber in einer der wenigen ruhigen Minuten zurück lehnen und fragen: was hat’s gebracht? Dann müssen wir auch erkennen, dass der Nutzen – wie bei jeder halbherzig umgesetzten Methode – ausgesprochen begrenzt ist. Und der Grund liegt in der völlig falschen Motivation zum Projekt und in der schlechten Vorbereitung:

  • Wir durchlaufen Prozesse, die wir nicht vielleicht nicht vollständig verstehen und die daher zu „formalen Anforderungen“ verkommen. Bestes Beispiel ist die Diskussion der „effizienteren Bearbeitung“ der Wirkungsmatrix mit dem Ansatz „mal schnell in 2 Stunden“, um „ein paar 3er zu verteilen, aber nicht zu viele, sonst kommt nur Chaos raus“. Wir versäumen eine enorme Lernchance, uns selber, die Kollegen und indirekt die Organisation an sich besser kennenzulernen und zu verstehen.
  • Wir nutzen ein Vokabular an Einflussfaktoren, das häufig von anderen mit einem völlig anderen Grundverständnis entwickelt wurde. Es dient eigentlich dem Zweck der „Anschlussfähigkeit“, sodass möglichst „jeder“ nachvollziehen kann, dass eine Organisation „Mitarbeiter mit Fachkompetenzen“ benötigt, die „offen und vertrauensvoll“ zusammenarbeiten um am Ende den „Kunden zufrieden zu stellen“.

Für diese trivialen Aussagen brauchen wir keine Wissensbilanz. Wir sollen uns die Zeit sparen und den Schreibtisch aufräumen, einen ehemaligen Kollegen anrufen oder mit einem Mitarbeiter Essen gehen. Wenn wir uns mit Organisationsentwicklung, Zukunft, Strategie und Veränderung befassen wollen, macht es keinen Sinn, auf einen fahrenden Zug zu springen. Wir müssen innehalten, den eigenen Standort exakt bestimmen und überlegen: Was wollen wir? Oder, wenn der Spielraum enger ist: Was müssen wir erreichen?

Und dann kommt die nächste Frage: Was haben wir, das uns bei der Zielerreichung unterstützt, was fehlt uns? Damit entwickeln wir eine Sprache für das „nicht ausgedrückte“, für (implizites) Wissen und für informelle Zusammenhänge. Aus der Flut an Möglichkeiten gilt es nun auszuwählen und abzuwägen, was davon relevant und nützlich ist, oder was, wenn es fehlt, enorme Nachteile bringt.

Aus einem aktuellen, durchaus repräsentativen Beispiel für eine typische Gefahr zur Abkürzung auf dem Weg zu einer individuellen Sprache und damit zu „Kontext“ sticht der Begriff „Partner“ in einem Architektenbüro heraus.

  • Gemeint sind zunächst die Gründer, die sich als „Partner“ bezeichnen und damit ein Organisationsmodell verfolgen.
  • Sie verwenden den Begriff aber auch für „enge Vertraute“, die historisch begründet eine Mentorenrolle übernehmen.
  • Schließlich gibt es ein Netzwerk, in dem eine gemeinsame Dachmarke, ein Siegel für ökologische Nachhaltigkeit in der Architektur, entwickelt wird. Auch diese Mitglieder werden als Partner beschrieben.
  • Schließlich gibt es den Begriff auch noch für „bevorzugte Lieferanten“, von denen Leistungen bezogen werden, um aus bereits erfolgreichen gemeinsamen Projekten Lerneffekte zu realisieren.

Wenn wir diese extrem unterschiedlichen Inhalte und durchaus differenzierten Beziehungsformen zu „Partnern“ in die Wissensbilanzierung einbringen, finden wir sofort eine Kategorie „Beziehungen zu Kooperationspartnern“ in die diese Begriffe alle hineinpassen. Und so machen das auch viele der Wissensbilanzanwender. Die zunächst oft mühevoll differenzierten Gruppen und Nuancen werden „vereinfacht“ und auf „3 Faktoren laut Leitfaden“ zusammen gedampft, ohne zu merken, dass genau diese (aufwendige!) Differenzierung den Erfolg dieser Architektengruppe ausmacht. Sie hat – im Gegensatz zu anderen Firmen – keine relevante Anzahl an Mitarbeitern. Sie hat kaum gemeinsame Struktur, die einen Unterschied macht: alle in der Branche verwenden die gleichen Softwaretools zur Gestaltung oder auch zur Berechnung von Massenblättern und Ausschreibungsunterlagen. Was aber den Unterschied macht, sind die „Partner“, die nun aber alle in einem Topf gelandet sind.

Ich möchte hier einmal mehr dafür argumentieren, dass wir von „einfachen Lösungen“ Abstand nehmen sollen. Schon kurzfristig zeigt sich, dass diese „Abkürzungen“ häufig nur in den Abgrund führen und Mitarbeiter, die ohnehin unter Druck stehen, völlig unnötig mit Küraufgaben belasten, die letztlich aber keine tragfähigen Lösungen bringen. Damit soll aber nicht die Wissensbilanz als Ganzes eine negative Note bekommen. Wir wollen ganz im Gegenteil Mut machen, einen Entwicklungs- und Veränderungsprozess mit jener Top-Management Aufmerksamkeit zu verfolgen, die er braucht.

Oder aber es wirklich ganz zu lassen, um „Dringenderes“ zu erledigen.

Motivation und Mitarbeiterbeteiligung

In einer Wissensbilanz wird häufig auch das Thema der Motivation der Mitarbeiter angesprochen. Unter Motivation verstehen unterschiedliche Leute zuweilen sehr unterschiedliches. Es gibt enorme Forschungsbudgets, die sich mit der „Stimmung der Mitarbeiter“, ihrer „Einsatzfreude“, der „Loyalität“ zur Organisation, ihrer „Flexibilität zur Arbeit unter ungewöhnlichen Bedingungen“ befassen. Bei Google gibt es aktuell (2012) mehr als 57 Mio. Treffer zum Begriff „Motivation“ – allein in der deutschen Ausgabe. Englisch kommen nochmals 240 Mio. dazu. Insgesamt also 300 Mio. Hits und damit für jeden Europäer sein eigenes Motivationsschreiben.

Was genau verstehen wir unter Motivation?

Motivation kann als „Standardfaktor“ einer Wissensbilanz beispielsweise wie folgt definiert werden:

„Unter Motivation verstehen wir die Bereitschaft der Mitarbeiter sich einzubringen, Verantwortung zu übernehmen, Aufgaben engagiert zu erledigen und die Bereitschaft zum offenen Wissensaustausch. Typische Teilbereiche sind z.B. die Zufriedenheit mit der Arbeitssituation, Spaß bei der Arbeit, Identifikation mit dem Unternehmen, Erfolgserlebnisse und Erfolgsbeteiligungen.“

Aus der Moderation hunderter Bewertungsworkshoptage und anschließender Reflexion der Ergebnisse zeigt sich, dass sowohl der Begriff als auch die Definition emotional sehr beladen sind. Vielfach wäre der Begriff „Stimmung“ semantisch für das Gefühl, dass viele beschreiben, angemessener. Diese Stimmung ist aber ausgesprochen schwer „steuerbar“ und auch unter psychologischen Gesichtspunkte sehr komplex, um es vorsichtig auszudrücken.

Eine Alternative wäre daher ggf. „Engagement“, zur Abwechslung kein reiner Anglizismus, selbst wenn eine mögliche Interpretation, nämlich „Verlobung“, die sehr interessante wechselseitige Abhängigkeit von Arbeitgeber und Arbeitnehmer beschreiben könnte. Man könnte den Begriff daher (http://de.wikipedia.org/wiki/EUCUSA-Methode#Engagement) definieren als:

„Engagement ist ein erstrebenswerter Zustand der Erfüllung, hervorgerufen durch Ausübung sinngebender Tätigkeit.“

Und damit kommen wir zu „Zufriedenheit“ … was aber auch als „Ergebnis“ nach (!) einer Anstrengung interpretiert werden könnte. Im Sinne der Ressourcensicht ist das die falsche Kategorie.

Besser wäre vielleicht die Duden-Interpretation: „[persönlicher] Einsatz aus [weltanschaulicher] Verbundenheit; Gefühl des (beruflichen) Verpflichtetseins zu etwas“. Der Einsatz oder die „Einsatzbereitschaft“ eines Mitarbeiters für seine Aufgabe … ist wohl aus Sicht der Zielerreichung ein Begriff, der die höhere Alarmierung im Vergleich zu „Motivation“ beschreibt?

Hier gibt es keine „einzige, richtige“ Beschreibung. Ich sehe in diesem Thema aber einen zentralen Komplex, der sich, wie ich später zeigen werde, auf die gesamte Organisation auswirken kann. Was unter Motivation verstanden wird und welche Implikationen die Stakeholder daraus ableiten ist ein wesentliches Konstrukt, das einen Unterschied macht. Vorläufig beziehe ich mich daher auf die oben beschriebene Standarddefinition.

Wie kann Motivation bewertet werden?

Die Bewertung von „Motivation“ oder auch „Einsatzbereitschaft“ ist etwas schwieriger als bei den typischen Einflussfaktoren des Intellektuellen Kapitals. Im Standardschema der Wissensbilanz gibt es drei Fragen für jeden Einflussfaktor, einen für Menge oder Quantität, einen für Qualität und eine zum Systematischen Management der Motivation, also zum Themenkomplex, was heute bereits getan wird, um künftig die Motivation hoch (genug) zu halten.

Für die Mengenfrage ist es möglich zu fragen, ob ausreichend viele Mitarbeiter motiviert sind, um die Ziele zu erreichen. Eine Antwort kann dann ja oder nein sein, oder etwas dazwischen, so in der Art: 80% sind motiviert, einige haben aber leider intern gekündigt und kommen nur zur Arbeit, weil sie das Geld brauchen und keine Alternative haben.

In diesem Fall wäre die Motivation digital vorhanden oder nicht. Die Differenzierung nach Menge ist also sehr schwer – konzentrieren wir uns daher auf eine andere Dimension, die es vielleicht besser trifft.

Eine alternative Frageoption bezieht sich auf die Qualität der Motivation. Hintergrund ist die These, dass man nicht „nicht-motiviert“ sein könnte, sondern ob die Motivation die richtige ist, um unsere Ziele optimal zu unterstützen. Konkret wäre der Mitarbeiter, der „nur für Geld arbeitet“ immerhin so motiviert, dass er unter der Bedingung der Bezahlung erscheint und bestimmte Aktivitäten leistet.

Wir könnten also fragen: Haben alle Mitarbeiter die richtige Motivation, um unsere Ziele zu erreichen?

  • Dann könnte sich zeigen, dass manche „übermotiviert“ sind und sich selbst ausbeuten.
  • Oder sie stehen in Konkurrenz zu einzelnen Kollegen und versuchen durch spezifische Leistungen ein bestimmtes Ziel zu erreichen.
  • Oder aber das Unternehmensziel ist nur zufällig ähnlich dem persönlichen Ziel, und jemand scheint motiviert für die Organisation zu arbeiten, obwohl er / sie ganz andere Prioritäten hat.
  • Oder ein Mitarbeiter verliert den Gesamtkontext und optimiert auf Kosten anderer Organisationsbereiche einen winzigen Teilbereich, weil dieser sein besonderes Interesse genießt.

Viele weitere Optionen sind denkbar – letztlich geht es hier um die Explizierung, um die Begründung einer Einschätzung relativ zu einem Ziel.

Management von Motivation

Abhängig von der Bewertung der Motivation kann sich ergeben, dass sie in einer spezifischen Organisation zu entwickeln wäre. Dann stellt sich aber die Frage nach den Ursachen und Wirkungen. Einflussfaktoren auf MOTIVATION sind typischerweise:

  • Führungskompetenzen
  • Soziale Kompetenzen der Kollegen
  • Interne Kommunikation (ebenfalls abhängig von den Führungskompetenzen)

Wir sehen in vielen Wissensbilanzen, dass der Faktor „Motivation“ mit sehr vielen anderen Einflussfaktoren assoziiert wird. Interessant ist, welchen Unterschied die Art der Fragestellung und die Erhebung der Antworten auf die Ergebnisse, insbesondere auf die Einschätzung des Einflusses auf den Erfolg haben.

Bei wenig sensibilisierten Gruppen gibt es oft eine geteilte Basisauffassung, dass „mehr Motivation“ auf jeden Fall möglich wäre.

Auf die Frage aber, woran genau man denn den Unterschied festmachen könnte, fehlt dann sehr häufig eine konkrete Antwort. Auf Nachfrage kommen dann doch Vorschläge: Motivation wirkt sich (angeblich) positiv auf die Innovation aus. Bisher ist es mir nicht gelungen, den Nachweis dazu zu führen – obwohl ich den grundsätzlichen Zusammenhang nicht abstreiten würde. Ohne „Wollen“, kommt es nur selten zu echten Durchbrüchen – das ist trivial.

Der Punkt ist aber, dass nur sehr wenige Organisationen „innovativ“ sind. Ich meine damit, wirklich neue Wege gehen, nicht eine weiße Verpackung durch Blümchenpapier „kreativ“ zu verbessern. Als Argument für diese – zugegeben sehr brutale – Aussage beziehe ich mich auf die klassischen Innovationsindizes.

Die meisten Maßnahmen, die (häufig intuitiv) als „motivierend“ genannt werden sind ebenfalls nicht innovationsförderlich:

  • mehr Geld oder eine Anreizsystem: das mag kurzfristig Freude machen, keine Frage. Kann durch etwas Geld – sagen wir 10%-100% eines Monatsgehalts – wirklich die Energie freigesetzt werden, die es braucht, eine Idee bis zur Marktreife zu betreuen?
  • Schulungsmaßnahmen zur besseren Karrierenentwicklung: Im Sinne der generellen Entwicklung von Humankapital kann das ein Teil der Systematik sein, die, wenn sie mit dem freiwilligen Interesse für ein Thema zusammenfällt, sehr positiv wirken kann. Innovationsförderlich aber kann diese Form der Motivation wohl nur dann sein, wenn auch das Thema und die Ausrichtung des Seminars GENAU auf die Fragestellung wirken.
  • Betriebsfeste wirken ebenfalls anerkennend und motivieren. So sagen manche. Befragt nach der (freiwilligen) Teilnahmequote, etwa an Weihnachtsfeiern kann sich aber schnell herausstellen, dass dies „außerhalb der Arbeitszeit“ nur für wenige wirklich attraktiv scheint, häufig sogar als lästige Pflicht gesehen wird.

Verbreitete (riskante?) Sichten zu Motivation

Nach diesen durchaus kritischen Überlegungen möchte ich noch eine typische Darstellung über die vermutete Wirkung von Motivation und anderen Humankapitalfaktoren auf die Geschäftsprozesse zeigen:

Das Bild zeigt einen Ausschnitt aus einer Wissensbilanz, wie er relativ häufig vorkommt. Diese extreme Ausprägung (es handelt sich um Originaldaten) zeigt eine „Lehrbuchsituation“, die das Problem besonders gut trifft. Eingeblendet sind (zur Vereinfachung) Humankapitalfaktoren und Geschäftsprozesse aus einem Softwareunternehmen. Interessant ist die deutliche Konzentration der Wechselwirkungen genau auf diesen Faktor Motivation.

  • Wie kann es sein, dass aus Sicht der Mitarbeiter Motivation insgesamt deutlich stärker auf die Prozesse wirkt, als etwa Führungskompetenz, wo doch durch Zielvorgaben und Feedbacks permanente Anpassungen erfolgen müssten? (Von Führungskompetenz gehen „nur drei Wirkungen aus, davon nur eine zu den Prozessen)
  • Wie kann es sein, dass aus Sicht der Mitarbeiter Motivation stärker wirkt als Fachkompetenz, in die doch viele Jahre der Ausbildung investiert wurden und die – zumindest nach der Doktrin der Wissensgesellschaft – unser (gemeint ist „westlicher“) letzter Wettbewerbsvorteil wäre? (auch bei Fachkompetenz sehen diese Mitarbeiter nur eine (starke) Wirkung auf einen Prozess)
  • Wie kann es sein, dass aus Sicht der Mitarbeiter die Umsetzung der Fachkompetenzen von der (zufälligen?) Stimmung abhängt (siehe Beziehung HK4-HK1), wo wir doch mit einer „professionellen“ Arbeitseinstellung ans Werk gehen? Vergessen Sie dabei nicht, das Bild stammt von einer Organisation der angeblich „emotionslosen“ Softwarebranche. Wir leiben hier also mit einem Risiko, dass die vorhandene Fachkompetenz mangels „Motivation“ nicht wirksam wird.

Diese Fragen sind zumindest interessant. Die Organisation hatte in der Tat ein enormes Risiko im Bereich des Humankapitals, das zwei Jahre später auch schlagend wurde. Wie aber gehen wir nun damit um? (Die Antwort liegt offensichtlich in einem klaren Auftrag an alle Führungskräfte, diese Ansichten zu hinterfragen und durch intensive kommunikative Maßnahmen allenfalls anzupassen.)

Beitrag der Wissensbilanz: durch Beteiligung und Erarbeitung von gemeinsamem Kontext zur Motivation in einer Organisation

  • Der Prozess der Wissensbilanzierung an sich nach der Methode „Wissensbilanz – made in Germany“ wird von den Beteiligten regelmäßig motivierend wahrgenommen, weil er durch die partizipative Struktur Möglichkeiten zur Kommunikation bietet.
  • Durch die intensive, systematische Interaktion mit Kollegen zu Themen, die sonst aufgrund operativer Prioritäten nicht bearbeitet werden können, werden Ursachen für unterschiedliche Interpretationen zu an sich „gleichen“ Basisszenarien klar und ermöglichen nicht nur Verständnis zur Position der Kollegen sondern zeigen direkt neue Handlungsoptionen, die eine attraktivere Entwicklung unterstützen.
  • Im Zuge der Erarbeitung einer Wissensbilanz werden neue Bilder erzeugt, die die Zusammenhänge einzelner immaterieller Faktoren ganzheitlich darstellen und damit zur Sinnstiftung beitragen. Die Mitarbeiter verstehen nun besser, wie genau ihre Organisation funktioniert und welche (Aus-)Wirkung ihre Beiträge haben (könnten).
  • Genau dieser SINN war gemeint, als wir oben die Definition von Engagement untersuchten – ein Zustand der Erfüllung nach Ausführung einer bestimmten Tätigkeit.

Einschränkend auf die motivierende Wirkung des Erstellungsprozesses eine Wissensbilanz kann die Gestaltung der Agenda sein. Manchmal erfordert das zu dichte Programm etwa aus (Opportunitäts-)Kostengründen einen kontinuierlich hohen Konzentrationsbeitrag aller Beteiligten und nimmt in Kauf, einzelne zu verlieren. Ausreichend Zeit und Raum zur Diskussion sowie eine professionelle Moderation tragen zur Zielerreichung besser bei.

Eine relativ offensichtliche negative Nebenwirkung der Wissensbilanz entsteht – wie auch bei anderen Projekten mit Phasen hoher Erwartungshaltung – wenn nach der Diagnose und erfolgreichen Definition von Entwicklungsschritten die Umsetzung einschläft. Dies wird insbesondere bei der wiederholten Durchführung deutlich negativ sichtbar. Die Umsetzung von Maßnahmen sollte daher nicht zuletzt aus Gründen der Aufrechterhaltung (nicht für den Aufbau) der Motivation hohe Managementaufmerksamkeit erhalten.

Zusammenfassend zeigt sich, dass die strukturierte Arbeit in einem Team zur systematischen Reflexion der Entwicklung einer Organisation (durch die Wissensbilanz) als sinnvoll wahrgenommen wird und damit unmittelbar „motivierend“ – im Sinne von antreibend – wirkt, die nächsten Schritte auch tatsächlich auszuführen. Und das auch unter Ausgangsbedingungen, die manchmal als „nicht-optimal“ beschrieben werden.

 

Vergleichbarkeit versus Relevanz bei Einflussfaktoren des Intellektuellen Kapitals

“Was sind die “wichtigsten” Einflussfaktoren des Intellektuellen Kapitals?”
Mit dieser Frage eröffne ich viele Workshops mit dem Ziel, einen strategischen Reflexionsprozess über die aktuelle Ressourcenbasis einer Organisation auszulösen.

  • Was genau ist Intellektuelles Kapital – was bedeutet es für uns?
  • Welche Kategorien sind angemessen?
  • Wie kann man “es” beschreiben und allgemein verständlich ausdrücken?
  • Wie soll das “kurz und knackig” aber dennoch sachlich richtig und vor allem “vollständig” aussehen?
  • Kann gleichzeitig spezifische Relevanz und allgemeine Vergleichbarkeit gewährleistet werden?

Als Definition für Intellektuelles Kapital hat sich folgender Satz etabliert: “Intellektuelles Kapital ist immaterielles Vermögen (einer Organisation), das in der traditionellen Bilanz nicht sichtbar ist, aber für die Organisation einen Wert darstellt. Das Intellektuelle Kapital setzt sich aus Human- Sturktur- und Beziehungskapital zusammen.” (Wissensmanagement Forum: Praxishandbuch Wissensmanagement, Graz, 2007)

Damit sind auch erste Kategorien eingeführt, die eine Zuordnung ermöglichen. Sobald aber organisationsspezifische Faktoren definiert werden, ergibt sich zwangsläufig eine Abweichung von einem Standard, der für die externe Vergleichbarkeit nützlich wäre.

Und damit schließt sich ein Kreis zur grundsätzlichen Motivation, sich mit dem Thema “Management des Intellektuellen Kapitals” zu befassen: Geht es eher um interne Entwicklungen oder geht es (primär) um externe Kommunikation. Beides gleichzeitig ist nur mit Kompromissen möglich und wurde bereits sehr gut von Warren Thorngate und Karl Weick beschrieben. Eine “6-Uhr-Lösung” (einfach/genau) ist eben nicht allgemein vergleichbar oder für Benchmarks vorgesehen. Den Anfang bei der systematischen Definition bildet – wie jedesmal – eine saubere Deklaration, wozu und für wen sie genutzt werden wird. Wir stehen im Zweifel für Relevanz, da nur damit ein konkreter Hinweis für die tägliche Arbeit entstehen wird. Für die Vergleichbarkeit gilt: Sie ist grundsätzlich sinnvoll, muss dann aber ein spezielles Ziel verfolgen – sonst stehen wir mit Äpfeln oder Birnen da.

Ausführliche Hinweise zur effektiven Erarbeitung von Einflussfaktoren finden sich im 2. Kapitel “Handbuch Wissensbilanz – Umsetzung und Fallstudien“.

Um dennoch auch bei der Vergleichbarkeit einen (kleinen) Schritt weiter zu kommen und um für den Erstellungsprozess einer ersten, prototypischen Wissensbilanz in einer Organisation einen Startpunkt zu erhalten, erarbeiten wir im September 2012 mit dem BVWB einen neuen Entwurf. Er versteht sich als Quelle der Inspiration, als Vorlage, die beliebig verändert und angepasst werden kann und soll. Über weitere Entwicklungen dazu wird berichtet werden.

Integrated Reporting und Wissensbilanzierung

Die stringente Verknüpfung von internem Management und externer Berichtslegung ist eine sehr elementare Anforderung an Organisationsstrukturen, die regelmäßig große Schwierigkeiten bereitet. Die Gründe dazu sind zahlreich und reichen von organisatorischen Herausforderungen der spezialisierter Arbeitsteilung bei gleichzeitig fehlender anschließender Integration der Teilergebnisse bis hin zu relativ banalen operativen Problemen von Medienbrüchen, inkonsistenten Datenbeständen oder unterschiedlichen Stichtagen und den damit verbundenen Konsolidierungsproblemen. Diese Herausforderungen beschäftigen aktuell große Zahlen von Spezialisten des Rechnungswesens, des Controllings und auch der Unternehmenskommunikation.

Häufig völlig offen sind aber die Antworten zu Fragen, die sich zu immateriellen Einflussfaktoren für die strategischen Erfolge einer Organisation stellen. Im Bereich des Intellektuellen Kapitals oder der Intangible Assets gibt die Wissensbilanzierung bereits viele Hinweise. Relativ zum bereits betriebenen Aufwand ist das Kosten-Nutzen-Verhältnis extrem attraktiv und erlaubt tiefe Einblicke in eine bisher häufig völlig unsystematisch entwickelte Bereiche der Organisation. Diese Themen werden auch zunehmend international diskutiert, wenn es darum geht, eine Organisation ganzheitlich darzustellen und die Informationsbedürfnisse unterschiedlicher Stakeholder zu erfüllen.

Die weltweit aktive Initiative „Integrated Reporting“ sucht einen methodischen Rahmen auf diese relativ einfachen Fragen zu entwickeln und mittelfristig allgemein zur Verfügung zu stellen. Intangible Assets Consulting GmbH wirkt bei diesen Entwicklungen als Impulsgeber mit, unter anderem bei der Arbeitsgruppe der Gesellschaft für Wissensmanagement und des Arbeitskreis Wissensbilanz. Ziel ist ein Positionspapier zur Darstellung immaterieller Vermögenswerte, der Intangible Assets, in einem integrierten Bericht. Es wird bis Herbst 2012 fertig gestellt und anschließend veröffentlich.