Qualitätstag der DGQ

Die Fachgruppe Wissensmanagement, zusammengesetzt aus Teilnehmern der Gesellschaft für Wissensmanagement GfWM und der Deutschen Gesellschaft für Qualität DGQ erreichte am Qualitätstag 90 Interessierte in zwei Workshops. In einem Saal der Stuttgarter Messe ging es um Grundlagenthemen wie Risiken im Kontext Wissen und Kompetenzen, Wissenstransfer oder Möglichkeiten zur Einschätzung des Status Quo. Direkt daneben wurden intensiv Fallbeispiele aus mehreren Perspektiven bearbeitet: Instrumente zur Integration, Barrieren bei der Einführung von Wissensmanagement, Vernetztes Arbeiten in Teams und Agilität im Wissensmanagement.

Zwischenergebnisse einer Umfrage zum Stand der Umsetzung der Anforderungen nach ISO 9001:2015 wurden gezeigt, wie auch die Einladung zur Beteiligung an einer Vertiefung dieser Studie ausgesprochen.

Günter Hartmann, Isabelle Ayere, Ute John, Olaf Schmidt und Manfred Bornemann (v.l.n.r.) beim Debriefing. Zur späten Stunde nicht mehr dabei waren Christian Keller und Erik Steinhöfel.

DGQ-Webinar Integration von Wissensmanagement und Qualitätsmanagement

Wissensmanagement ist mehr als nur das Erfüllen von Anforderungen. Wenn Wissensmanagement strategisch verstanden wird und in das Managementsystem integriert wird, werden damit die eigenen Unternehmensziele nicht nur erreicht, sondern in den Vordergrund gestellt.

Dabei ist das Geschäftsmodell der Organisation die Ausgangsbasis, um über Geschäftsprozesse das Wissen und die Kompetenzen, also das intellektuelle Kapital, die Ziele noch besser zu erreichen.

Eine zentrale Rolle spielen die Mitarbeiter der Organisation, die diese Zusammenhänge teilweise sehr gut verstehen, bei Veränderungen aber auch immer wieder neu eingebunden werden müssen.

Die Anforderungen der ISO 9001:2015 lassen sich gewinnbringend auf strategischer Ebene mit Wissensmanagement verbinden.

Hier liegen die Folien zum Webinar mit der DGQ am 10.11. 2017.

Stuttgarter Nonprofit Forum – erfolgreicher Start

Am 26.10.2017 wurde zum ersten Mal das zukünftig einmal jährlich stattfindende Stuttgarter Non-Profit-Forum ausgerichtet. Im Haus der Wirtschaft in Stuttgart hatten Verantwortliche, Entscheider und Berater von Non-Profit-Organisationen die Möglichkeit, sich zu vernetzen, Erfahrungen auszutauschen, Kontakte zu knüpfen und sich über aktuelle Themen zu informieren. Dazu wurde ein vielfältiges Programm aus den Themenpanels Organisation, Steuern und Recht geboten. Neben den Vorträgen gab das Forum den Teilnehmern Raum zur aktiven Mitgestaltung, zu Diskussionen und Gesprächen.

Beim Stuttgarter Non-Profit-Forum werden im Austausch Antworten und praxisbezogene Ratschläge gesucht, die den in Non-Profit-Organisationen Tätigen helfen, mit ihrer Organisation in der aktuellen Gesellschaft weiterhin Bestand zu haben. Es wird erörtert, welche Organisationsstrukturen und Führungsstile an die heutige Zeit angepasst sind und den Ansprüchen der modernen und digitalisierten Welt gerecht werden.

Nach einem spannenden und inhaltsreichen Tag schließt das erste Stuttgarter Non-Profit-Forum mit einem Ausblick in die Zukunft und einem dicken Stapel an Feedback-Bögen und Themenvorschlägen für das kommende Jahr. Hier wird das Forum wieder am letzten Donnerstag im Oktober stattfinden, den 25.10.2018. Die Organisatoren freuen sich bereits heute über Ihre Teilnahme (https://stuttgarter-non-profit-forum.de).

Diskussion Panel Stuttgart Bornemann Schumacher Alber Krause Hekchausen Fietkau

 

Foto: (c) Alexander Knaus visuell. de

Pilotprojekt sucht Pilotunternehmen

Im Rahmen einer Pilotstudie werden Unternehmen gesucht, die Interesse an der Erstellung einer Wissensbilanz haben. Die Methode Wissensbilanz wird systematisch mit der Norm ISO 9001:2015 verknüpft, Synergiepotenziale werden identifiziert und erschlossen.

Die Revision der Norm ISO 9001:2015 stellt neue Anforderungen an den Umgang mit dem Wissen der Organisation (Absatz 7.1.6) und den Kompetenzen der Mitarbeiter (Absatz 7.2).

Mit der Umsetzung dieser neuen Anforderungen soll die Organisation dazu veranlasst werden, sich den Umgang mit dem eigenen organisationalen Wissen und die Nutzbarmachung des Wissens der Mitarbeiter bewusst zu machen und zu verbessern sowie (Wissens-)Risiken zu minimieren.

Die „Wissensbilanz – Made in Germany“ unterstützt Unternehmen, die o.g. Anforderungen voll umfänglich unter strategischen Gesichtspunkten zu erfüllen.

Weitere Informationen finden Sie unter http://www.wissenundqualitaet.de/

Key Note at TAKE 2017

From July 12th to 14, Eduardo Tome, Blaženka_Knežević  and Gaby Neumann hosted the TAKE Conference at the Business Faculty of University of Zagreb.  About 80 participants from 20 nations shared their ideas about theories and applications in the knowledge economy.

On Friday morning, I presented a few slides which can be downloaded here.

 

Strategisches Wissensmanagement für Qualitätsmanager

Um die bereits seit 2015 bekannten Fragen zum Zusammenhang von Wissensmanagement und Qualitätsmanagement zu beantworten, veranstalten wir in nächster Zeit gemeinsam mit unseren Partnern Webinare und Seminare. Inhaltlich geht es darum, die Anforderungen als Chance zur strategischen Anpassung der Organisation zu sehen, zu einer lernenden Organisation zu werden, die das Wissen und die Kompetenzen der Mitarbeiter in Verbindung mit den Strukturen des Unternehmens optimal wirksam werden lässt.

Dazu gibt es eine neue Serie an Webinaren zu folgenden Themen und Terminen:

20. Juli um 11.00
3. August um 11:00

  • bereits bearbeitet wurden die Themen
    • Grundlagen des Wissensmanagements.  (bereits vergangen)
    • Wie wirken Wissen und Kompetenzen auf Geschäftsprozesse und Ergebnisse?  Hier finden Sie das Video
    • Aus Erfahrungen lernen: Lessons Learned und Best Practice 29.6.2017

Melden Sie sich formlos an, wenn das Thema Qualität und Wissen für Sie interessant ist: office@ia-consulting.at

 

WICI Intangibles Reporting Framework

In September 2016, the WICI Intangibles Reporting Framework was published after a public consultation process.

The suggested framework follows the WICI vision for “corporate reporting that integrates the communication of narrative and quantified information on how organizations create value over the short, medium and long term through the creation, management, combination and utilization of intangibles.” This vision is compatible with the IAC mission to support organizations on improving transparency on intangible assets, relate the current status quo to strategic requirements and to the business model in order to optimize value creation.

In chapter 3, the WICI framework suggests the following set of principles:

  • materiality,
  • connectivity,
  • conciseness,
  • comparability and
  • future orientation

These principles are perfectly in line with the quality requirements of “Intellectual Capital Reporting – made in Germany” (Bornemann and Reinhardt, 2016). Our approach fully supports the WICI ideas of connecting narrative explanations with quantitative data represented as indicators or KPI. The value creation story is provided by a system analysis that visualizes loops between selected drivers of intellectual capital (Human Capital, Structural Capital and Relations). Last but not least, we agree with the reference to the management philosophy as the “raison d´etre” of the organization, as this is the source of regularly refined strategies and the value set of employees which ultimately constitutes the organizational culture.

A set of case studies collected during the last 10 years is available in our second edition of Handbuch Wissensbilanz available soon.

Der Beitrag der Wissensbilanz zur ISO 9001:2015

Für Qualitätsmanager stellt sich die Frage, wie (mit welchen Instrumenten) sie möglichst kosteneffektiv und einfach, dabei aber zuverlässig die zusätzlichen neuen Anforderungen der ISO 9001:2015 erfüllen können:

  • notwendiges Wissen indentifizieren
  • den Entwicklungsgrad des eigenen Wissens bewerten
  • strategische Lücken schließen
  • Wissen weitergeben
  • Wissen bewahren

Mit der Wissensbilanz – made in Germany (WB-miG) steht ein seit 10 Jahren gereiftes und über 1000mal angewandtes integriertes Instrument zur Verfügung, das diese Anforderungen relativ leicht erreichen lässt und zusätzlich die an der Strategie ausgerichtete systematische Organisationsentwicklung unterstützt. Die Details zur Wissensbilanzierung sind kurz in einem Leitfaden 2.0 und ausführlich im Handbuch Wissensbilanz beschrieben. Hier werden nur die Schnittstellen zu den direkten Anforderungen dargestellt.

1. Notwendiges Wissen identifizieren: Bei einem Maschinenbauunternehmen mit etwa 500 Mitarbeitern bilden 12 Mitarbeiter aus den beiden Bereichen Formenbau und Stanzerei sowie aus dem kaufmännischen Bereich ein Wissensbilanzteam. Gemeinsam identifizieren sie das Schlüsselwissen, das zur Erreichung der strategischen Ziele entscheidend ist. Es entsteht ein Set an Einflussfaktoren für das Intellektuelle Kapital. Diese werden dem Human- (internen) Struktur- und (externen) Beziehungskapital zugeordnet.

2. Der Level (Entwicklungsgrad) des eigenen Wissens muss bewertet werden: Der aktuelle Status Quo von Menge und Kapazität (Quantität), die Qualität und die Systematik zur Entwicklung (PDCA) jedes Faktors werden von den Mitarbeitern in Relation zu den Zielwerten gesetzt. Es wird begründet, in welchem Ausmaß die Ziele erreicht sind, beziehungsweise welche Defizite noch bestehen.

So stellt sich etwa heraus, dass der Wissenstransfer zwischen den Generationen zwar sehr informell abläuft, aber aufgrund der engen Zusammenarbeit innerhalb der Teams hervorragend funktioniert. Es besteht allerdings ein Risiko in der Abhängigkeit von der fragilen Teamstruktur.

3. Strategische Lücken in der Wissensbasis müssen geschlossen werden: Investiert werden die grundsätzlich begrenzten Mittel dort, wo das Defizit am größten ist und (!) auch die stärksten Wirkungen zu erwarten sind. Das Potentialportfolio des Maschinenbauers zeigt 3 Faktoren im „Handlungssektor“, für die Entwicklungsmaßnahmen beschlossen werden und 5 weitere Faktoren, die stabilisiert werden.

4. Wissen muss ausreichend weitergegeben werden: Unterschiedliche Positionen und Bewertungen im Unternehmen werden gegenseitig begründet und schließlich ein Konsens für das Unternehmen verhandelt. So kommt es zum sehr effektiven Austausch grundsätzlicher Positionen, die im Anschluss individuell vertieft werden können. Insbesondere zwischen den Abteilungen Formenbau und Stanzerei (und beide zur Verwaltung) kann dem Silodenken vorgebeugt werden.

5. Wissen soll in Abstimmung mit neuen Trends bewahrt werden: Die jährliche Aktualisierung der Wissensbilanz gewährleistet, dass das zur Durchführung aller Prozesse nötige Wissen sichergestellt wird, und auch geänderte Anforderungen unterschiedlicher Stakeholder im Unternehmen erfüllt werden. Die Systematik zur Weiterentwicklung trägt dazu bei, Risiken zu vermeiden und neue Wege zu erkennen.

Dynamics in Intellectual Capital

 

How fast change drivers of Intellectual Capital? This question comes frequently from practitioners of Intellectual Capital and leads to heated discussions. Some argue for stability while others see almost arbitrary evaluations. The following chart with data from one client with about 200 employees helps to make the dynamics a little more transparent and to form an evidence based position:

The best results of this interactive chart become visible with the following settings:

  • color: unique colors
  • size: systematics

Individual drivers can be selected and observed in their development over time. An interesting improvement could be accomplished in the quality of internal communication while quantity (=capacity) of leadership suffered a temporary decline but could recover since.

The message for take away: we see substantial dynamics in IC. It can be developed – and it declines once the focus is shifted away. Evaluation is relatively stable, that is: the method delivers realistic results.